Rendet rakunk a munkaerőpiacon. Az Y generációval, az Y generációnak. Y 2 Y.

Y2Y

A rajtgép típusú vezető

Sokszor és sokat elmélkedünk róla, hogy mekkora ökörség osztályokba sorolni a vezetőket, van ilyen típus, olyan típus, amolyan típus. Mert hát nincs. Se matrózszemléletű például, se coaching szemléletű, se autoriter, se semmi. Van olyan, aki jobb (rosszabb?:) ) napjain bizonyos emberekkel tud ilyen, vagy olyan lenni. 

Aztán arról is meséltünk már, hogy az elmúlt - most már nem számoljuk mert brutál sok - óra Y-okkal való dolgozás után mit látunk, hogy mire van szükségünk ahhoz, hogy jól érezzük magunkat a munkahelyünkön. És ha egy vagy az ötezer állandó olvasónk közül, akkor már mondod fejből: utódlástervezés, rugalmasság, egyéni felelősség, visszajelzés. Igen.

173348973.jpg

És egy pár hónapja megfogalmazódott bennünk, hogy akkor milyen típusú vezetőre is van szükségünk. Van szüksége az Y-nak, a Z-nek -> és már talán hozzá sem kell tennem, hogy nyilván erre is teljesen felesleges bármilyen generációs maszlagot ráhúzni, mert lehet, hogy bármilyen 23- 36 évesnek erre van - erre volt szüksége.

Hát rajtgép típusú vezetőre.

És háttal nem kezdünk mondatot.

Mert azt látjuk, hogy mindenki erre vágyik. Amit a 'nem rajtgép típusú' vezetők úgy fordítanak le magukban, hogy törtető, tojáshéjcipelő kis egyetemről szabadultak, csíkos tornacipőben, akik már holnaptól menedzserek akarnak lenni. Undorító. 

De hát nem így van. Mert nem holnaptól szeretnénk lenni (a többesszám megint csak stilisztikai húzás ám, köszönöm, én már nagyon régen voltam csíkos tornacípős tojáshéjcipelő vezető, amiért örökké hálás is leszek, mert nekem jutott olyan vezető kezdő koromban, amilyet szerettem volna. Nem is egy. Igen, rajtgép típusú. a szerk.).

Hanem tök mindegy mikortól, AMíG a vezetőnk még rajtgép. Ha azt tudjuk, hogy ő megad nekünk mindent ahhoz, hogy gyorsabbak, hatékonyabbak, ügyesebbek és eredményesebbek legyünk, mint mindenki más.

Hogy másodperceket spórolunk már rövidtávon is, ha vele dolgozunk.

sprint-start-boly.jpg

Hogy megadja nekünk azt a magabiztosságot, hogy lehajtott fejjel, a szemünket a földre szegezve is gyorsabban érjünk célba, mint nélküle.

Ilyet szeretnénk mindannyian. És ha közben autoriter, ha kell, annyi baj legyen.

És ha matróz, vagy coaching szemléletű, vagy mindegy is nekünk hogy hívják, akkor is annyi baj legyen.

És ha mikromenedzserkedik, akkor is annyi baj legyen, van szánk, majd szólunk neki.

És meg is bocsátjuk neki.

Amíg ő a mi rajtgépünk.

Amíg tudjuk, hogy azért van ott, hogy mi gyorsabban haladhassunk. Ha kell mentort ad mellénk, ha kell visszajelzést, ha kell coachot, ha kell fejmosást. 

Amíg segít, hogy megtaláljuk a módját, hogy hogyan legyünk láthatóak úgy, hogy közben még sem törtetünk.

Hogy hogyan találjuk ki először azt, hogy tulajdonképpen mit is szeretnénk mi magunk, aztán azt, hogy mit szeretnénk itt a szervezetben, aztán azt, hogy hogyan fogjuk elérni. És aztán azt is igen, hogy hogyan fogjuk mindezt még gyorsabban elérni. Mert nem érünk rá, mert rohanunk, és na itt már elkezdhetnénk a generációk irányába tapogatózni, csak nem akarunk.

Mert vezetőként neked úgyis mindegy.

1.) Ha rajtgép típusú vagy akkor azért mindegy, mert te mindezeket pontosan tudod. Mint ahogy azt is, hogy miért vesztetted el azt a két emberedet tavalyelőtt. Mert nem könnyű bizony mindenkinek egyformán rajtgépének lenni, az tuti. Vagy azért mert nincs kémia - ami megér egy külön posztot, vagy azért mert van. Mert nem akarod elveszteni, mert jó neked, jó a cégednek, az osztályodnak. És azzal, hogy rajtgépe vagy, el fogod veszteni őt, lehet, hogy magasabban lesz hamar, mint te magad vagy.

Azért ülsz ott, ha ez vigasztal.

2.) Ha meg nem rajtgép típusú vagy, akkor azért, mert te úgyis meg vagy már győződve, hogy ez a generáció úgy reménytelen, ahogy van, hogy ez a munkaerőpiac úgy reménytelen, ahogy van, és hogy ez a fluktuáció úgy reménytelen, ahogy van.

Sokan vagytok így, ha ez vigasztal.

Ha te az előző csoportba tartozol, gyere közénk, mert rengetegen vagyunk már. Ha meg az utóbbi, és fel is ismerted magadat, szintén gyere közénk, mert nincsenek reménytelen esetek. Rajtgép lehetsz holnaptól is.

 

képek: https://i1.wp.com/

2018\04\22 BHB komment

Nem leszek a mentorod!

Pénteken tartottam egy előadást a második JobXperience konferencián a MÜPA-ban. „A generációs különbségek legnagyobb kihívásai és válaszai” címet kaptam, megosztva Steigervald Krisztián generáció kutatóval. Azon gondolkoztam, hogy mit mondjak a generációs kihívásokról egy generáció kutató után, ráadásul egy rövid 10 perces előadásban.

Úgy okoskodtam, hogy mivel kutató nem vagyok, ellenben business coach igen, ránézek arra, hogy mik azok a tipikus témák, amin a Y generációs vezetőkkel dolgozom. Tíz perc persze csak arra elég, hogy egy szálat emeljünk ki a gombolyagból.

Ne egy teljes, inkább csak egy jellemző képet mutassak meg. Egyeztettünk és a Y2Y csapat is megerősített abban, hogy az egyik hangos Y-os téma az ÖNBIZALOM.

Valószínűleg mi vagyunk az első olyan generáció, amelyik már nagyon fiatalon arra volt kondicionálva, hogy erőt, határozottságot, önbizalmat mutasson, többet mint ami van. Mi már szinte csak amerikai filmeket néztünk, legalábbis azt gondoltuk, hogy a jó filmek azok az amerikaiak. Mi vagyunk az első „keep smiling” generáció hazánkban. Ez a mosoly és határozottság pedig sokunknál egy maszkká merevedik (a hihetetlen Hulk), és elválik a valós érzéseinktől, lelki állapotunkról.

portrait-3249020_480.jpg

Jó és mit kezdjen ezzel egy HR-es vagy szervezetfejlesztő. Ha elfogadjuk, hogy nekünk Y-os vezetőknek dolgunk van az igazi önbizalommal, akkor ebben hogyan segíthet minket egy szervezet?

A valódi önbizalomhoz önismeret kell

Az önismerethez pedig kapcsolódás kell magunkhoz és olyan személyekhez, akik hiteles visszajelzéseket tudnak nekünk adni. A coaching megadhatja mind a kettőt, de a visszajelzéseket minél szélesebb körből érdemes megkapnunk, hogy színes lehessen a kép.

A generációs különbségek kihívása első sorban a fiatalabb és idősebb személyek közötti kapcsolódás kihívásai.

Mivel számos vállalati területen az új tudás sokkal hasznosabb, mint a régi tudás, az idősebb generáció munkatapasztalata leértékelődik. Már nem evidens, hogy azért mert valaki már több tíz éves tapasztalattal bír egy szakterületen, annak feltétlenül jobban hasznosítható a tudása a jelenben. Egy iskolapadban ülnek az Y-ok, az X-ek és a Baby boomerek. Önmagában ez a jelenség már zavart okoz abban, ahogy mi Y-ok kialakítsuk a tiszteletünket a minket megelőző generációk irányába, és ők mennyire érzik magukat komfortosan a társaságunkban. A másik oldalról, pedig nehéz támogatni azt a kollégát, aki úgy viselkedik, mint Hulk, egy három méter magas dühöngő izomkolosszus. Nehéz meglátni a jelmez mögött a támogatásra, építő visszajelzésekre vágyó fiatal szakembert. Sőt, sokan inkább arra éreznek ingert, hogy jó helyre tegyék. Az idősebb generációk inkább ki szeretnék pukkasztani a lufit ahelyett, hogy segítsenek a valódi értékek megismerésében, és a teljesítménnyel kapcsolatos reális ítélkezésben.

Amikor a coaching ülésen lekerül a maszk, akkor az ügyfél gyakran egy másik szerepbe hív be engem. Azt várja kimondva, vagy kimondatlanul, hogy adjak tanácsot, legyek mentor. Ezzel csak az a baj, hogy nem vagyok mentor és nem tanácsadásra szerződtünk. Hogy pontosan értsd mi a kettő között a különbség:

A mentor azt mondja az ügyfelének

„mond meg, hova szeretnél jutni, és én megmutatom, hogy merre menj. Gyere utánam, én tudom az utat!”

Coachként azt mondom az ügyfelemnek:

„mond meg, hova szeretnél eljutni. Aztán indulj el azon az úton, amit a célod felé vezetőnek gondolsz. Én elkísérlek, ha elakadsz ott leszek és segítek.

Tehát az az üzenet a HR szakma felé, hogy az Y-on generációnak szüksége van mentorokra. Ezt az igényt pedig egy hatékony belső montoring rendszer kialakításával lehet jól kiszolgálni. A coaching nem erre való. Nem véletlen, hogy coachingban elsősorban vezetőkkel dolgozunk, akiknek már vannak elképzeléseik a saját útjaikról.

cambodia-1822528_480.jpg

Egy jól működő belső mentoring rendszer kialakítása során a következőkre figyelj:

  • Képezd ki a mentorokat;
  • Hagyd hogy megismerjék őket;
  • Hagyd, hogy válasszák egymást a mentor és  a mentorált;
  • Kövesd nyomon a folyamatot;
  • Támogasd a mentort;

A mentoring révén erősödik a szervezetben a kérdezés és a tudásmegosztás kultúrája és kielégíthető az Y generáció alapvető elvárása: fejlesszetek minket!

 hajo.jpg

Ha sikerült a fentiek mentén leporolni, vagy kiépíteni egy vállalat belső mentoring rendszerét, akkor az kiépíti a generációk közötti hidakat is. Javítja a fiatalok (és idősebbek) önismeretét és ezzel megerősíti a valódi önbizalmat bennünk, bennük és az egész vállalatban.

Mi tudunk segíteni a kitalálásban, képzésben, támogatásban, de ha hozzám fordulsz, én nem leszek a mentorod.

Fotók a pixabay-ről.

A mindfulness nem káros, és nem is értelmetlen

Péntek 13. amúgy is baljóslatú napján, "Mindfulness: csak értelmetlen, vagy káros is?" címmel megjelent az indexen egy cikk, amely laikusként is rengeteg ponton támadhatónak tűnt.

Megkértük ezért a téma két hazai szaktekintélyét, Horváth Ágnest és Dr. Márky Ádámot, hogy véleményezzék a cikket.

Horváth Ágnes, az Oxfordi Egyetem MBCT (Mindfulness-Based Cognitive Therapy) képzésén végzett mindfulness szakértő szerint a cikk tele van csúsztatásokkal, amelyből a három legfontosabb a következő: 

"Bullshit1: A fogalommagyarázat

Aki a mindfulnesst definiálni akarja, annak nincs könnyű dolga. Az értelmező szótárak és a Wiki definícióit előrángatni azért veszélyes, mert egy olyan dolgot kell szavakkal leírni, ami tapasztalati, azaz élmény alapú. Ki tudná egészen pontosan, sőt, szakszerűen leírni, mi az a lovaglás? Vagy hogy mi az a csellózás? Minden gyakorlati jellegű tevékenység olyan, hogy lehet ugyan definiálni, szavakkal leírni, de minek? Élményeket, érzéseket, egy gyakorlati cselekvést nagyon nehéz szavakkal megragadni.

Van egy közös pont a csellózásban, a lovaglásban és a mindfulness gyakorlásában: rengeteget lehet róla írni, de csak akkor tudod meg, mi az, ha csinálod. Egy kizárólag gyakorlatban végezhető cselekvést leírni: mission impossible.

mindfulness-spiegazione-definizione.jpg

Bullshit2: A módszertan

Mivel valóban van több olyan mindfulness-kutatás is, mely erősen megkérdőjelezhető, a Wisconsini Egyetem kontemplatív idegtudományért felelős dékánja, Richard Davidson megpróbálta a lehetetlent: átnyálazni az összes vonatkozó kutatást és kimazsolázni belőle azokat a kutatásokat, amelyek tudományos szempontból is megállják a helyüket.

Davidson szerint a mindfulnessnek három pozitív előnye egyértelműen van:

1, A mindfulness valóban fejleszti a figyelmet. A figyelem, azaz a kognitív kontroll fejlődésével nemcsak jobban tudunk fókuszálni, hanem a negatív gondolatok figyelmen kívül hagyásában, ezáltal a belső, mentális stressz leküzdésében is kiemelkedően fontos szerepe van.

2, „A mindfulness gyakorlásának második pozitív hatása abban érhető tetten, hogy az ember nyugodtabbá válik.” – írja Davidson.

3, „A mindfulnesst alkalmazók körében figyelemre méltóan sok fiziológiai rendellenesség visszaszorulása is megfigyelhető, az egyszerű idegességtől a magas vérnyomáson át egészen a krónikus fájdalomig.” – írja maga a nagynevű mindfulness- és érzelmi intelligencia-kutató, Daniel Goleman.

Bullshit3: A mindfulness felszínre hozza a traumákat

Nagy érdeklődéssel olvastam Claire esetét, akit a szerző példaként hoz arra, hogy miként erősíti fel a meditáció gyakorlása a poszttraumás emlékeket.

trauma-570x350.jpg

Egyetértek a szerzővel abban, hogy nagyon fontos a mindfulness trénerek megfelelő szakmai felkészültsége.

Azonban Claire-t nem egy mindfulness oktató, hanem a cég küldte egy intenzív, csöndes elvonulásra. Egy ilyen elvonulás még egy egészséges embernek is megterhelő. Claire sajnálatos megborulásában nem a mindfulnesst, mint módszert tenném felelőssé.

Az eltemetett, nem feldolgozott gyerekkori traumák teljesen spontán, egy zeneszám, egy illat vagy egy film hatására is váratlanul felszínre törhetnek.

Az átélt élményekért azonban sem a mindfulness, mint módszer, sem a tréner nem felelős."

 

Dr. Márky Ádám, orvos, mindfulness-kutató, a téma másik hazai szakértője a cikk etikai megkérdőjelezhetőségét is aláhúzza:

"Egy metaanalízis alapján, mely egy aspektusát vizsgálja a mindfulness ennél jóval szerteágazóbb hatásainak, azt állítani, hogy a módszer nem hatékony és így a tudatosság gyakorlása helyett tévénézésre buzdítani az embereket nem etikus egy olyan országban, ahol minden második ember szív és érrendszeri betegségben hal meg, egy olyan országban, ahol a felnőtt férfiak több mint fele elhízott, egy olyan országban, ahol minimum 200.000 ember gyógyszerfüggő, egy olyan országban, ahol az egyik legnagyobb probléma, hogy az emberek kritikátlanul kezelik a médiából érkező információt.

ad347805-a0f7-499b-b31eaa92561837d6.jpg

A mindfulness nem csodaszer, nem egy hatóanyag, viszont egy remek lehetőség ahhoz, hogy elkezdjük gyakorolni a felnőtt viselkedés azon aspektusát, hogy nekünk kell tennünk a boldogságunkért, egészségünkért, boldogulásunkért. Két végén égetjük testünk erőforrásainak gyertyáját, majd kikapcsolásképp a tévé előtt bedobunk két sört, majd amikor betegek leszünk, akkor maximum annyit változtatunk, hogy elkezdünk gyógyszert szedni.

A világon éppen ezért sok kormány nagy erőfeszítéssel próbálja a mindfulnesst és minden más megelőzésen alapuló módszer minél szélesebb körben való elterjesztését, mert enélkül az egészségügy fenntarthatatlan.

Egyre hosszabban élünk, egyre kevesebbet törődve saját egészségünkkel így egyre több krónikus betegséggel bajlódunk, melyek miatt egyre többször vesszük igénybe az egészségügyi ellátást.

A végeredmény: a medscape 2017-es kiégés kérdőíve alapján az Egyesült Államokban az orvosok 42%-a ki van égve a munkateher miatt. Mindez egy olyan országban, ahol az orvos a legjobban kereső foglalkozás.

Tehát az amerikai eü dolgozók soha nem találkoznak azzal az egzisztenciális szorongással, amiben a magyar kollégáik minden nap élnek. Képzeljük el, hogy nálunk hágy százalék lehet kiégve. Ez viszont visszahat arra, hogy milyen ellátást kapunk, ha megbetegszünk márpedig megbetegszünk, mert az egészségünkről való gondolkodásunk mellőzi a tudatosságot.

Szerencsére már arra is van metaanalízis, hogy milyen jó az, ha egészségügyi dolgozók gyakorolják a mindfulnesst azért, hogy kicsit kevesebb stresszt éljenek meg.

 

Horváth Ágnes kapcsolódik Dr. Márky Ádám szavaihoz a stresszkezelés kapcsán:

"Alvástrénerként és mindfulness oktatóként nap mint nap tapasztalom, hogy a legtöbb embernek nincs egy hatékony, bármikor alkalmazható stresszkezelő technikája. A legtöbb embernek fogalma sincs, hogyan engedjen el problémákat, mit kezdjen a zavaró, negatív gondolatokkal, amik napközben vagy éjszaka rátörnek. Sokan közülünk nehezen tudják letenni az aggódást. Általános jelenség az, hogy pörgünk és nehezen tudunk kikapcsolni, pihenni.

Az állandó feladatvégzésből és rohanásból a saját jól-létünk érdekében meg kell tanulnunk kiszállni. A mentális betegségek nagy része abból ered, hogy szinte sohasem csendesedünk el, nincs kapcsolatunk önmagunkkal, az érzéseinkkel, a valódi vágyainkkal.

A meditácó az én értelmezésemben egy check-in önmagunkba. Az a 10-20 perc naponta, amit nem tévézéssel, hanem meditációval töltünk, valójában egy ajándék. Ajándék önmagunktól – önmagunknak."

A véleményeket végigolvasva az eredeti cikk címében megfogalmazott kérdésre remélem már egyértelmű a válasz - csak sajnos maga a kérdés is helytelen.

Mert a mindfulness se nem káros, se nem értelmetlen.

Köszönjük szakértőinknek, Horváth Ágnesnek és Dr. Márky Ádámnak a közreműködést, bármilyen további kérdés esetén keressétek őket is bizalommal, és Ádám szavait idézve, kezeljétek kritikával a médiából érkező információt.

Minket is!:)

 

képek: pinterest.com, gettyimages.com

Adatvezérelt megoldások jellemzik a HR szakma jövőjét

Sűrű lesz az idei tavaszunk, többek között Budapesten vehetünk részt az első nemzetközi ICF - Hogan coaching konferencián, az Akvárium Klubban. A temérdek workshop, előadás között lesz lehetőség bepillantani az adatvezérelt HR megoldások közé is, amelytől végre megkaphatjuk a választ arra a teljesen érvényes kérdésre, hol és pontosan hogyan fog megtérülni az a befektetés, amit a céged szervezetfejlesztésre fordít.

A jó vezetéssel rendelkező cégek akár tizenháromszor képesek felülmúlni gyengébb vezetőségű vetélytársaikat, és háromszor nagyobb eséllyel tartják meg a legtehetségesebb munkavállalóikat. Ez csak egy a számos kutatási eredmény közül, amely bizonyítja, a humánerőforrás-menedzsment jövőjét az adatalapú elemzések
határozhatják meg.

A sikeres vállalatok munkáját már számos HR-analitikai eszköz segíti - a Fortune 500 cégek 80 százaléka már nemcsak a kiválasztás, hanem a coaching, szervezetfejlesztés, tehetséggondozás és csapatépítés területén is alkalmazza őket. A big data által támogatott legújabb eszközök segítségével pedig már konkrétan megválaszolhatóvá válik, hogy hányszorosan térülnek meg a HR-analítikára és szervezetfejlesztésre elköltött összegek.

Future of Coaching in Organisations
A big data és a HR-analitika már lehetővé teszi az egyre pontosabb előrejelzéseket a jelentkezők és alkalmazottak múltbéli viselkedése alapján, több millió munkavállalón végzett több ezer kutatás eredményei révén, a világ összes iparágából. Ezek folyamatos fejlődése mozdítja előre a HR-menedzsment és a coaching innovációit is: a teljesítménymenedzsment és a motiváció már kéz a kézben jár a folyamatos munkavállalói visszacsatolást lehetővé tevő interaktív szoftverek, applikációk és egyéb online analitikai eszközök segítségével.

A HR világát is egyre erősebben átható gamification pedig tovább segíti ezeknek az eszközöknek a terjedését, és egyben további adatok, visszacsatolások küldését a cégek és a fejlesztők számára.

Az analitikai eszközök alapjaiban formálják át a coaching világát is, mely egyre nagyobb szerephez jut a szervezetfejlesztésben. Bár a coachingba fektetett erőforrások megtérülése még viszonylag összetett és absztrakt fogalom, annak haszna az International Coach Federation legújabb kutatása szerint az elkövetkezendő 1-2 évben jelentősen mérhetőbbé válik. A vezetők és döntéshozók rendelkezésére olyan innovatív coaching eszközök állnak,
mint a kockázatok és lehetőségek felmérését támogató Implications Wheel, vagy a fejlesztés tervezését elősegítő Hogan Coaching Report.

Rostislav Benák, az Assessment Systems International elnöke hangsúlyozza, hogy a coaching mérhetőségét és komplexitását egyéni és szervezeti szinten is számos tényező befolyásolja - például “viszonylag új fogalom a coacholhatóság előzetes felmérésének támogatása.

Adatok támasztják alá, hogy bizonyos embereket nagyon nehéz (vagy egyenesen lehetetlen) coacholni - mint ahogy vannak, akik képtelenek munkaviszonyt vagy kapcsolatot létesíteni. Ezek előzetes feltérképezése megkímélheti a coachokat a gyötrő kudarcélménytől, a vállalatot pedig a fölösleges kiadásoktól egy lehetetlen eset hiábavaló fejlesztési kísérleteire”.

Benák egyike a Budapesten április 19-20- án megrendezésre kerülő Future of Coaching in Organisations című nemzetközi konferencia előadóinak. Az International Coach Federation, a világ legnagyobb coach szervezete, és a Hogan Assessments, a legnagyobb személyiségteszt-fejlesztő vállalat együttműködésében szervezett esemény a fenti trendeket és a legújabb technikákat és eszközöket helyezi fókuszba. A HR-technológián, digitalizáción
és a szervezetfejlesztés jövőjén belül többek között az iparág legújabb lehetőségeibe, vagy a coaching célközönségének mélyebb megértésébe avatnak be a szakma nemzetközi szakemberei.


Az International Coach Federation (ICF) a világ legnagyobb coach szervezete. 70 ország 140 tagozatából több mint 30.000 tagja van, melyből 24.000 felett van azok száma, akik rendelkeznek nemzetközi minősítéssel. Az ICF arra törekszik, hogy építse, támogassa és megőrizze a coaching szakma integritását, programjai és követelményrendszere segítségével. Szakmai követelményrendszere és etikai kódexe a coaching iparág legelterjedtebb mércéjévé vált, ahogy ez alapján dolgozunk mi is.

Az ICF célja a szakma előbbre jutásának, fejlődésének biztosítása magas szintű szakmai követelmények, független és egységes akkreditációs rendszer és az egész világot átfogó, akkreditált coach-hálózat kiépítése útján.


A Hogan Assessments alapítói, Dr. Joyce és Robert Hogan évtizedeket töltöttek tudományos kutatással, hogy elsőként mutathassák ki a személyiség hatását a szervezeti hatékonyságra. 1987- ben történt megalapításával a Hogan az elsők között intézményesítette a személyiségmérő eszközök használatát a munkahelyi teljesítmény növelésében. A cég neve mára összefonódott a világ egyik legismertebb munkaalkalmassági és vezetői képességeket mérő személyiségtesztjével, 56 országban vannak aktívan jelen szakmai termékeikkel, mellyel napjainkban a Fortune 500 cégek több mint felét kiszolgálják.


További információ, előadók: http://coachfederationevents.com/

Ha kételkedsz tehát a coaching, szervezetfejlesztés megtérülésében, gyere el és nézd meg a saját szemeddel a legfrissebb eredményeket. Mi ott leszünk, hiszen csapatunkból ketten is az ICF Hungary elnökségi tagjai. 

2018\03\14 PottokJudit komment

Hogyan bújjunk a coaching szemléletű vezetés mögé

A csapból is az folyik, hogy akkor leszel jó vezető, ha coaching szemléletű vagy.

Mert bizony ezeknek a páfránylelkű fiataloknak már nem arra van szükségük, hogy megmondják nekik, merre van az előre, hanem arra, hogy locsolgassák őket. 

Kérdésekkel, fejlesztéssel, óvatosan. Mondják meg ők, mit szeretnének, a vezető pedig örüljön, ha 1-2 évnél tovább nála maradnak, hiszen mint tudjuk, nem állást hagynak ott, hanem főnököt.

kecske.jpg

Van némi bökkenő ezzel: a vezető ugyanis nem coach.

Távolról sem.

  • Először is

A vezetőnek bizony erős érdekeltsége van abban, hogy a beosztottja hogyan dolgozik. Igen, akár anyagi érdeke is fűződik hozzá - vajon mennyi lesz az én bónuszom ha a csapatom alulteljesít? Kapok-e én elismerést, ha kollektíven bénázunk? Ugye, hogy nem. A vezető felelősséget vállal nem csak a saját, hanem a csapata teljesítményéért is, innentől kezdve az a tiszta támogató szerep nem állhat fenn, amit a coach az ügyfelével meg tud teremteni. Ettől még nem leszel zsarnok, bevallhatod. Oké, köszi, menjünk tovább!

  • Másodszor

Kedvenc vezetőtársamat idézve "a vezető igenis akarhatja, hogy az embere ilyen vagy olyan legyen". Igaza van. Vannak folyamatok, amiket működtetni kell szabályok mentén. Vannak célok, amiket el kell érni, határidők, amiket be kell tartani, emberek, akikkel tudni kell együttműködni. És igen, van helye az ötletelésnek, szabály megkérdőjelezésnek, hibázásnak is. Azt talán ezzel együtt is kimondhatjuk, hogy a mindennapi munka során akad bőven muníció arra, hogy lássuk, vajon azon az úton halad-e a munkatársunk, ami számunkra vezetőként elfogadható. Életszerű itt a teljesen nyitott "hogy szól ez a helyzet rólad" kérdés? Hát, nem hinném. Ha úgy látom nem oké valami, tudni kell visszajelezni. (Megjegyzem akkor is, amikor azt látom, hogy szuperül működnek a dolgok. Just sayin') És ez rögtön átvezet minket a következő pontra...

  • Harmadszor

Visszajelzés. Többször megénekeltük már a blogon is, hogyan lehet jól és kevésbé jól csinálni. Mivel ismétlés a tudás atyja (vagy anyja ;) ) hadd írjam le százezredjére:

A vezetőnek dolga visszajelzést adni. Akkor is, ha nehéz. Akkor is, ha unják. Akkor is, ha ő is unja.

A coachnak viszont kifejezetten nem szerencsés megerősíteni, minősíteni az ügyfél megoldásait, hiszen ebből könnyen kialakulhat egy jó kis szülő-gyerek játszma, ahol az ügyfél mindent azért tesz, hogy meglegyen a várva várt dicséret.

wd.jpg

  • Negyedszer

És most jön a vezetői szerep legszebb része (nem). A számonkérés. A coachinggal ellentétben nekem bizony van egy saját agendám, amikor leülök a a kollégámmal beszélgetni, tudom, mit várok tőle, és van egy más rálátásom is a csapatra. Ezért akkor működöm felelősen, ha tanácsot és iránymutatást is adok. És ez nem jelenti, hogy nem érdekel az ő mondanivalója. Csupán azt jelenti, hogy ha nem fogalmazom meg az elvárásokat vele szemben, és abban azután nem vagyok következetes, akkor mindketten csak gondoljuk, hogy a másik mit szeretne - nincs valós beszélgetés.deadline.jpg

 

Természetesen coachként és vezetőként is úgy gondolom, hogy vannak helyzetek, amikor kell és érdemes coaching eszközöket alkalmazni. Ilyen például a célkitűzések közös megfogalmazása, a munkatársak karrierútjáról, motivációiról való beszélgetés, az egyéni fejlesztés.

Azt ellenben coachként és vezetőként is kikérem magamnak, ha valaki a saját bizonytalanságát vagy a beleállás teljes hiányát úgy próbálja eladni, hogy ő most éppen "felhatalmazza a kollégáit".

 Pont.

Ha sikerült összezavarjalak a vezetői működéseddel kapcsolatban, itt találsz még néhány coachot akivel dolgozhatsz magadon. Ha kikéred magadnak ezt az egészet, akkor is kövess Facebookon, hátha egyszer írunk olyat is, ami betalál ;)

 

 

 

 képek a Pixabay.com-ról, mém a Stackward.com-ról

 

  

Hogyan altasd el a közönséged 5 lépésben?

Hazai és nemzetközi szinten is számos nagy mestere létezik az álomba ringató előadásoknak. Ők azok az előadók, akik a legmerészebb trükköket alkalmazzák. Képesek a levegőtlen teremnél, vagy éppen az ebéd utáni kajakómánál is intenzívebb álmosító hatást gyakorolni rád. Az ő eszköztárukból mutatok be most 5 biztos módszert.

 

 Chandler Sleeping GIF, FRIENDS

1. HA NINCS ROKKA, VÁLTS MONOTON SZÓRA! - beszélj monoton hangon, egy tempóban - 

Lefekvés előtt édesanyám sokszor mondott meséket nekünk. Mi pedig annyira élveztük, hogy mindig újabbat és újabbat követeltünk. Egy idő után azonban rájött, hogyan úszhatja meg a „légyszi, csak még egy mesét” kérését. Elkezdett lassan, kimért, monoton hangon beszélni.

Nem volt már hirtelen felkiáltás, dörmögés, cincogás, vagy éppen suttogás. Mi pedig pár perc múltán már álomba is zuhantunk. Aljas, de működő szülői stratégia.

Igaz a csipkerózsikás rokkánál rövidebb hatású, de rokkája nem lehet mindeniknek, ráadásul ez a tantermekben, konferencia termekben és meetingszobákban is működik.

csipkerozsika608x403.png

Ha a fészkelődés, a hirtelen bólintó fejek, összerándulások jeleit látod, akkor jó úton haladsz az altatásban. Ilyenkor a közönséged elalvás elleni tusáját meg ne törd némi hangoskodással, szünettel, váltott beszédtempóval, a lényeg kihangsúlyozásával, lelassítással, mert a végén még felébredne.

2. HIPNÓZIS SZEMKONTAKTUS NÉLKÜL! - kerüld a közönség tekintetét!

A hipnotizőrökkel ellentétben a profi „altató-előadó” nem kér a közönség tekintetéből. Ő szuggerálás nélkül altat el. A legutóbbi tudományos konferencián, ahol jártam 6 előadó ismét sikeresen igazolta ezeket a módszereket.

De mi a baj a szemkontaktussal? Hogy figyelmet kér. Az összekapcsolódó tekintetek erősítik előadó és hallgató között a kapcsolatot és óhatatlanul azt az érzést keltik, hogy ez itt és neki szól. Figyelnie kell. A szemkontaktus elkerülésére azonban számos bizonyítottan jól működő módszer van. Nézhetsz pár méterrel a közönséged fölé, vagy éppen bámulhatod a cipőd orrát. Gondolkozás közben fölnézhetsz kicsit balra, vagy éppen jobbra- szigorúan attól függően válassz irányt, hogy épp emléket idézel fel vagy elképzelsz valami újat. Félig hátat fordítva felolvashatod a kivetített prezentációd tartalmát, sőt, ha a legbiztosabb megoldást keresed, akkor egyesen lapról olvasd fel az egész előadásod. Az előző lépéssel kombinálva szem nem marad nyitva.

3. AMI NEM BAROKK, AZ NYÚLFAROK! - Használj véget nem érő körmondatokat!

A barokk körmondat alkalmazása az összezavarás és altatás remek eszköze. Minél hosszabb a mondatod, annál nagyobb a garancia arra, hogy már nem fognak emlékezni a mondandód elejére és ezáltal már az sem fog realizálódni a közönségedben, hogy mit is akartál mondani, mert közben a le nem vitt hangsúly, az egymásra torlódó gondolatok újabb és újabb irányba terelik a mondandódat és ellehetetlenítik azt, hogy a töltelékszavak és felesleges gondolatok közepette kiszűrjék az egyértelmű, tiszta üzenetedet és dekódolják azt. 

Ha az előző mondatban elvesztél, vagy éppen végig sem olvastad, vagy kétszer is el kellett olvasnod, akkor magad is megtapasztalhattad, milyen hatása van a körmondatoknak.

4. STEAK KÖRET NÉLKÜL! - Adatokat és tényeket közölj!

Neked is mondták már, hogy hagyd a felesleges rizsát? A sztorizgatás, a poénkodás, a verbális tűzijáték a színpadon csak felesleges bohóckodás.

373befa4c4fd4066d2faf22100567303.jpg

A komoly üzleti információkat nem szabad elbagatellizálni, álcázni. Konkrétnak és direktnek kell lennünk. A puszta tényeket és adatokat közöljük. Még akkor is, ha ez egy idő után unalmas. A lényeg azon legyen, amit mondunk. Még akkor is, ha a közönség csak arra emlékszik, ahogyan mondjuk. És az érzésre, amit kiváltunk.

Az alvásközeli fázis elérésére nincsenek jó hatással a személyes történetek, a humoros hasonlatok, a képiség eszközeit használó párhuzamok.

Ezek tudományosan bizonyított, hogy fokozzák a hallgatóság figyelmét, ráadásul veszélyesen hosszan raktározódhatnak el  az emlékezetben. Kerüljük őket.

5. MŰANYAGPALACKOK AZ ÓCEÁNBAN! - A kivetített prezentációd töltsd meg rengeteg szöveggel!

 

Semmiképpen se használj a vetítés során heves érzelmi reakciót kiváltó képeket, a gondolatoddal rezonáló humoros asszociációkat, izgalmas vizuális illusztrációt, mert erősen figyelemfelkeltő hatásuk lehet. Szóval se kutya, se gyerek. Próbálj egy betűtípussal, 10-12-es betűmérettel legalább 250 szót felírni a diára. Fehér háttér, fekete betű. Ennyi. Ja és jó sok bulletpoint. Persze a céges logókat, dátumot hagyd csak rajta, szépen megtölti az üres sarkokat is.

58fedc241400001f00a9ba05.jpeg

Egy ilyen dia elolvasása legalább 2 percnyi figyelmet igényelne, ezért az olvasók azután a 3 másodperc után, amit általában egy dia felmérésére szánnak, észlelik az óriási betűtömeget, visszatérnek elkalandozott gondolataikhoz.

Ha minden dia a harmónia és egységesség jegyében pont ugyanolyan, akkor elég az első diát észlelniük, és ha betartod az előző szabályokat is, akkor se a diákra, se rád nem fognak emlékezni. . Ebben kiemelten jók vagyunk. A legutóbbi HR konferencián 9-ből 6 előadó alkalmazta a töménytelen sok szöveg technikáját.

+1 A SZíNPADON MEG NE MOCCANJ!

 

Most már te is birtokában lehetsz az altatás technikájának.

Ha a fentiek már mennek, mint a karikacsapás, akkor itt az ideje, hogy magasabb szintre lépj, és 1 legyél abból az 1000 hazai előadóból, akinek nem alszanak majd az előadásán. Ehhez az Impact Lab átfogó prezentációs képzésére itt tudsz jelentkezni!

 

A cikk szerzője: Szijártó Adrienn, partnerünk, az Impact Lab egyik vezető trénere.

 

képek: https://i0.wp.com/, https://img.huffingtonpost.com, clever.com

A coaching szakma vagy nem szakma?

Mióta hivatásos coachként dolgozunk, nap, mint nap szembesülünk vele, hogy munkánk legnehezebb része nem a coaching.

Hanem annak a megértetése, hogy a coaching egy szakma. Egy szakma, amelyet jóval kevesebben ismernek, mint ahányan gyakorolnak.

A coach nem az, aki leül veled szemben és elkezd kérdezgetni. Van olyan coaching ülés, ahol egyetlen kérdés sem hangzik el.

A coach nem életvezetési tanácsadó, nem motivációs előadó, nem terapeuta, nem guru. Egy szakma, amelyhez járul képesítés, vannak szintjei, amelyeket meg lehet - meg kell ugorni. Ha business coachingról beszélünk e mellé, akkor a szakma kitanulása mellé kell még valid, élő, üzleti tapasztalat. Sok.

Sajnos nem egy, és nem két év fog még eltelni, de egyszer mi is el fogunk jutni arra a fejlettségi szintre, mint mondjuk Kanada, ahonnan megkerestek még nyáron, hogy vegyek részt egy 7 fős csapat felépítésében.

Átbeszéltük, hogy ki az a 7 szerepkör, akire szükség lesz. Mikor 6 szerepet már átrágtunk, még mindig nem tudtam, mit szeretnének, én mégis miként vegyek részt. Meglepetésemre kiderült, hogy business coachként.

Ahogy a 35 éve Kanadában dolgozó üzletember fogalmazott: "A 7. pedig, akire szükségünk lesz, egy business coach. Nem fogok egy 7 fős csapat összerakásának nekiállni coach nélkül." 

Hát így.

Gyanítom, elég idős leszek, mire mi eljutunk erre a szintre itthon. A legnagyobb gond viszont az, hogy még a szakmabeliek (és nem a szakmában dolgozó nem szakmabeliek:) ) sem mind fogadják el, hogy 

a coaching egy szakma. És egy kvalifikált coachnak NEM egy kvalifikált coach a konkurenciája.

Van olyan tréning/coaching konferencia, ahova a "konkurens trénerek és coachok" dupla áron mehetnek be, mint a többiek. Jól hallottad.

kids-fighting.jpg

Hallottál te már olyanról, hogy a fodrászok szakmai kiállítására a fodrász drágábban mehet be, mint a kutyakiképző? Vagy egy Pulmonológiai Konferenciára kétszer olyan drágán mehet be a pulmonológus, mint a vesespecialista? 

Tényleg itt tartunk?

Itt, igen. Mert a coaching egy olyan szakma, amiről úgy tűnik, még a szakmabeliek SEM hiszik el, hogy az. Nem a szakmabeliek ellen kellene küzdeni, hanem azok ellen, akik szakmabelieknek állítják be magukat, de nem azok. Ha őket sikerülne kiszorítani a piacról, csökkenne a rossz tapasztalatok száma, emelkedhetne a szakmánk megbecsültsége. És elkezdene végre itthon is drasztikusan nőni azoknak a száma, akik szintén úgy gondolják, hogy a coaching szerves részét kell képezze egy szervezet működésének. Mert coachokkal dolgoznának, nem akárkivel, aki coachként adta el magát nekik, és hiszik emiatt, hogy a coaching marhaság.

Mert nem lennének folyamatosan rossz tapasztalatai, mint nekünk, mikor festő érkezett előszobát burkolni, de erre csak akkor derült fény, mikor belevágott a csempevágóval a saját lábába.

De azóta se gondolom, hogy a burkolás emiatt marhaság lenne, max. azt, hogy nem kellene a festőknek burkolni járnia.

1_4.jpg

Nem az kellene, hogy legyen a cél, hogy ki tud több HR vezetőt beszorítani egy aulába úgy, hogy ahhoz ne férjen hozzá másik coach. Hanem az, hogy egységesen magas színvonalon tudjunk coaching szolgáltatást nyújtani. 

Majd ha így teszünk, és elhisszük végre magunkról, hogy szakma vagyunk, akkor fogják elhinni rólunk is. Amikor egymást próbáljuk kiszorítani és magunk sem hisszük el, hogy közösen kellene építkeznünk, addig nagyon rossz nyomon járunk.

Ha elérjük végre, hogy EGYÜTT működjünk, ne egymás ellen, na majd akkor fog nőni a közös tortánk. 

Ha ezt elértük, akkor már nem lesz kérdés, hogy ki a képesített, gyakorló coach, és ki, aki csak állítja magáról. Ezzel jelentősen nőne a coachokat igénybe vevő szervezetek száma, és így nőne a piac.

A te piacod is. A te tortád is.

 

HA VALÓBAN KÉPZETT COACHOT SZERETNÉL, PÉLDÁUL ITT TALÁLHATSZ JÓ PÁR TUCATOT.

 

cuki gyerekek innen: http://ak4.picdn.net, https://www.dreamstime.com/

Mi fogjuk eltemetni a coaching szemléletű vezetést

Alig pár éve, hogy tudjuk mit jelent, egy kezünkön sem tudjuk megszámolni, hányat ismerünk, aki jól is csinálja, és már temetni akarjuk? Ez komoly?

Igen. Persze, le fog még folyni pár liter víz a Dunán (főként, ha figyelembe vesszük, milyen mennyiségű fagyott halmazállapotú vízkészlet leselkedik ránk az Alpokban, igaz Anyuci? :) ), mire kiderül, igazam van-e.

De fogadhatunk.

Filozofálunk robotokról, spekulálunk eltűnő szakmákról, megszűnő munkahelyekről. Töprengünk, kalkulálunk és cikkezünk róla, hogyan fogunk átállni mind projektszerű működésre. Hogy a munkahelyek a jelenlegi formájukban meg fognak szűnni. Hogy a szabadúszók száma milyen drasztikusan nő majd (tudtátok, hogy az ausztráloknál már most is 5 munkavállalóból 1 freelancer?).

image_2.jpg

Lassan két éve, hogy elkezdtem kikacsintgatni erre a piacra, és csak fél éve múlt, hogy teljesen szabadúszóként dolgozom. Remélem még sokáig. Az első, és legnagyobb megdöbbenést az okozta számomra, mikor rájöttem, milyen sokan élnek így. Élünk így. Wow.

A másodikat, mikor az leesett, a szabadúszók a legritkább esetben úsznak szabadon. Hiszen a legtöbbjük nem önállóan dolgozik, hanem bedolgozik egy projektbe. Egy olyan projektbe, ahol van vezetője.

Van vezetője, de fizetése nincs. Pénzt kap persze, ha kész van. Ha jól szerződött, talán akkor is, ha nincs. Ha rosszul szerződött, talán így se, úgy se.

Van vezetője, de munkahelye nincs. Talán van egy iroda, ahova beülhet, ha akar. Talán a földgolyó másik oldalán, mint ahol épp dolgozik tartózkodik. 

bn-hq884_0329cn_j_20150330175808.jpg

És persze nem egy projektje van. Kettő, három, akármennyi. Amennyi szerinte belefér az életébe. És melyiket fogja preferálni? Tipp?

a) amelyik jobban fizet

b) amelyik jobban érdekli

c) amelyik vezetője jobban rugdossa

a) b) c) valamelyikét, függően a habitusától. A helyzet viszont az, hogy a hazánkban már kutatásnak is beillő 113 (prímszám vagy nem, gyorsan válaszolj!) ismerősöm, és a saját kollegáim példáján azt látom, hogy a szabadúszók legtöbbje egyszerűen a b), c) válaszok között ugrál. Azon dolgozik, ami a legjobban érdekli, majd ha nagyon rugdossák, átmegy a c)-re, aztán vissza a b)-re. 

Ez már magyarázza is, miért látok ennyi szabadúszó projektvezetőt meghasonulni önmagával. Mert a jól bevált, széttréningezett, magasan szocializált, coaching szemléletű vezetők elhagyják a multik biztonságos kikötőit, és már a vizen veszik észre, hogy az eddig bevált vezetési módszereik az első zátonyig se viszik el a hajójukat.

us_navy_030422-n-3228g-001_a_deck_seaman_aboard_the_guided_missile_frigate_uss_crommelin_ffg_37_takes_up_slack_on_a_mooring_line_after_the_ship_s_return_home_from_a_six-month_deployment_in_the_naval_forces_southern_comm.jpg

Mert milyen matróz az, aki egyszerre három hajón szolgál? És hogy kellene őt rávenni arra, hogy az én hajómat ne vigye zátonyra, max a többit? És hogy kellene motiválnom valakit, aki akkor is kap pénzt, ha rosszul dolgozik, és akkor is, ha lassan? És hogy ha természetesen csakis a projektszerződéssel, akkor hogy kellene coaching szemléletű vezetőnek lenni, ha azt nem tudom máshogy értelmezni, mint ha előtte kötök egy 127 oldalas szerződést? És ha az emberem azt várja, hogy rugdossam, akkor miért mondta azt nekem 20 évig mindenki, hogy coaching szemléletű vezető legyek? És ha nem is az emberem, miért hívom úgy, hogy az emberem? És ha nem az emberem, hogy kellene bárhogy rávegyem, hogy dolgozzon? És hogy kellene segítenem abban, hogy hogyan dolgozzon, ha sose látom?

Ilyen, és ehhez hasonló kérdések ezrei jönnek szembe, ügyfél fejéből, a sajátomból, a kollegáiméból. De választ nem hallok.

Pedig ezeken kellene gondolkoznunk. Ahelyett, hogy multik pénzéből multik vezetőit képezzük coaching szemléletű vezetővé, hogy majd legyen mit újragondolniuk, ha elhagyják a kikötőiket, és belevágnak abba a létformába, ami 50 év múlva alapvető lesz mindannyiunknak. 

Szóval mi lesz, ha eltemettük a coaching szemléletű vezetést?

Matrózszemléletű vezetés, nyilván.

:)

Itt egy rakat matróz, gyere hajózz velünk. 

 

képek: https://upload.wikimedia.org, marinelink.com, youtube.com

2018\02\18 BHB komment

Köszi, és mit szól ehhez édesanyád?

Nekünk, nárcisztikus Y-onoknak a munkahelyi létezéshez úgy kell a visszajelzés, mint halnak a víz. Ha megkapjuk élünk, mint hal a vízben. Ha nem, csak nézünk, mint hal a szatyorban.

És hogy honnan várjuk a visszajelzést, hát persze, hogy a vezetőnktől. Ha rendszeresen ad, akkor az jó, ha pozitív megerősítéseket is ad, az nagyon jó.

És Te szoktál visszajelzéseket adni a kollégáidnak, ne adj isten a főnöködnek?

A HR KOMM Award best practice konferenciáján töltöttem a keddi napomat. Érdemes volt. Sokan voltak a hallgatók, és sok volt a jó HR projekt.

Már rögtön az első előadás betalált. A Progressive reklámügynökség kreatív igazgatója számolt be egy sikeres projektjükről, amit úgy hívnak, hogy LAZAC. A név csak egy szervezeten belüli projekt esetében működhet, mert ha dr. Buzási Bence kreatív igazgató nem magyarázza el, hogy a laza arcból képződött a név, akkor csak az árral szemben úszó piros húsú hal lebegne a szemem előtt. (Igaz, hogy így is.)

De a lényeg nem a halszagú név, hanem az, ami mögötte van. A Progressivenél, ami egyébként egy 50 fős cég, felismerték, hogy a jutalmazás nem csak a vezetők privilégiuma. Kialakítottak egy olyan közösségteremtő jutalmazási rendszert, ahol minden dolgozónak havonta legalább 3 köszönömöt – „ikrákat” (no komment) - ki kell osztania valamelyik kollégának. Ezeket a köszönömöket személyesen, és indoklással kell odaadni, ahogy egy vezető ad visszajelzést a beosztottaknak. Egy online rendszerben vezetik, hogy ki kitől és miért kapott ikrát. Az ikrákat aztán be lehet váltani ajándékokra, amihez egy külön katalógust alakítottak ki. Az egész nagyon szépen ki van dolgozva. Az ötlet zseniális és jól rámutat arra a tényre, hogy jellemzően csak fentről várjuk az elismerést, észre sem véve, hogy mi is rengeteg építő, megerősítő elismerést adhatunk a velünk egy szinten dolgozóknak és kaphatunk is tőlük.

buzasi_bence.JPGdr. Buzási Bence kreatív igazgató, Progressive reklámügynökség (Fotó: Egry Tamás)

A LAZAC nagyon jól működik a szervezetben mert nem megszokott, nincs cél elvárás, nincs verseny, nem pénzről szól (nem váltható át pénzre), nincs hierarchia, nem a teljesítményt díjazza. A vezetők azért szeretik, mert segíti őket a munkatársak megismerésében, a csapatintegritás detektálásában és mert magától működik. Persze csak akkor, ha nem helyettesíti a vezetői visszajelzéseket.

Mi más kell egy jól működő közösséghez, a jó közérzethez? Még sok minden, de amire nem is gondoltam, az a General Electric-nél megvalósított projektből vált nyilvánvalóvá.

 

...és mit szól ehhez édesanyád?

 

Sok multis ügyfelem panaszkodott már arra, hogy a családjában nem is tudják, hogy valójában mivel is telnek a munkanapjai. Olyan nehéz elmagyarázni, annyira nehezen köthető hétköznapi dolgokhoz, hogy inkább föladja. Az ügyfelem is, a család is. Aztán marad valami primitív címke. Főleg az IT szektor van kitéve ennek az izolációnak. Van, aki a párjának is nehezen tudja elmagyarázni, mit is csinált egy nap, nemhogy a szüleinek. Pedig mind emberek vagyunk, szükségünk van a megértő hátországra, a napi élménymegosztásra a szeretteinkkel. Mivel 15 évet töltöttem el a területfejlesztési piacon, én is tudom milyen az, amikor csak zavarodottan pislognak rád. Nem mindenki képes olyan hosszan kettős életet élni, mint Pókember.

ge_szulok.JPGSzőke Eszter, Senior Director, Grayling Hungary (Fotó: Egry Tamás)

Épp erre érzett rá a GRAYLING ügynökség, amikor megszervezte a General Electricknél a Szülők napját. Ezen a programon GE-s dolgozók szülei a cég irodájában megismerhették a digitális technika és az ipari termelés metszetére fókuszáló mai GE-t. Megnézhették, hogy pontosan hol dolgozik a gyerekük, mit csinál a napközben és főleg, hogy miért csinálja. És miért a szülők? Mint az a projektet bemutató Szőke Esztertől megtudtuk, a Linkedin felmérése alapján a szülők 70%-a büszke a gyerekére és annak első munkahelyére, de csak háromból egy szülő érti, hogy mivel foglalkozik a gyereke.

És a szülők 45%-a nem emlékszik arra, hogy mikor mondta utoljára a gyerekének, hogy büszke rá.

Talán van összefüggés a két eredmény között. És, hogy miért jó ez a dolgozónak?

Nem tudom, nem dolgozom a GE-nél, de talán azért mert bár van akinek ez nehéz, és talán kényelmetlen is, mégis mindenki vágyik arra, hogy a szüleivel élő, tartalmas kapcsolata legyen felnőtt korában is. Sőt azt is szeretnénk, ha a szüleink tudnák, hogy miért lehetnek ránk büszkék. Peter Parkernek is könnyebb lett volna, ha May néni, már az elején tudja mivel tölti unokaöccse az éjszakákat.

Ha te mégis Pókemberként akarod követni a bűnelkövetőket, akkor kövess minket is itt, facebookon és instán!

Ki mondta, hogy mindenki szereti a lapos szervezeteket?

Az Y generáció* szereti a lapos szervezeteket. Szereti, ha lazán kötődik, ha projektrendszerben dolgozik, szeret vállalkozni, szereti, ha a maga ura, ésatöbbi. 

Ezt tudjuk a millió cikkből, ami a témával foglalkozik. De van erre bizonyíték? Persze, hogy nincs. Van pár felmérés ugyan, de azért ezt eredménynek titulálni vakmerőség lenne - tekintve, hogy ma már azt is generációs felmérésnek hívják, ha megkérdezem valamiről a két tesómat, meg a szüleimet, átölelve ezzel 4 generációt.

Azt kell, hogy mondjam, hogy a mi itthoni tapasztalataink abszolút nem támasztják alá, hogy ebben bármi igazság lenne.

Mondom ezt Y-ként úgy, hogy nincs főnököm (férjem van, az igaz, az majdnem olyan rossz), és nem is hiányzik.

Dolgozunk lapos szervezetben úgy, hogy a középvezetés szinte teljesen hiányzik. Több ilyenünk is van, meg még hozzá egy nagy tucat egyéni ügyfél, startupper, bedolgozós digitális fél-nomád. Dolgozunk olyanban is, aki multinak néz ki, de húszfős startupnak érzi magát.

maxresdefault_3.jpg

És az ügyfelek egyértelműen nem szeretik a szervezetükben magát a tényt, hogy az lapos. Bár nem mindig tudják megfogalmazni, hogy mi bajuk tulajdonképpen.

Nem szeretik, mert:

- a nép vélelmeivel és a szervezetet utoljára óvodában látó cikkírók véleményével szemben a lapos szervezetben nehezebb előrejutni, nem könnyebb.

Nem szeretik, mert:

- ahogy ezerszer is hangoztattuk, azt szeretik, ha VAN főnökük. Tényleg van. Mentoruk, támaszuk, példaképük. Akitől kapnak visszajelzést, karriertervet, még visszajelzést, útmutatást, és még egy kis visszajelzést. Ha nincs, azt nem szeretik, tényleg nem. Ha pedig van, de nem ilyen, azt még annál is kevésbé. De ez azért nem egy ekkora csoda.

És végül nem szeretik, mert:

- nem látnak benne tisztán. Minél lazább, rugalmasabb a szervezet, annál több helyt ad a szervezeti pletykáknak, variálásoknak. Amitől nem látják tisztán sem azt, hogy merre megy a szervezet, sem azt, hogy ők ebben mit fognak csinálni. 

Félreértés ne essék, szó nincs arról, hogy ne szeretnének ezekben a cégekben dolgozni. De, szeretnek. De a napi kényelmetlenségeik, a jövőképük homályossága, a közérzetük problémáinak túlnyomó többsége fakad abból a tényből, hogy az a szervezet lapos. Aminek más tulajdonságait persze szeretik, mert rugalmas, mert háromszor annyi páfrány van az irodában, mint munkavállaló, mert nem zaklatják őket jelenléti ívekkel, stb.

Amitől lesz az egészben egy olyan ambivalencia, ami nagyon sok gondot jelent. 

Persze, ahogy egyik multi sem olyan, mint a másik, vagy egyik SSC sem olyan, mint a másik, úgy nem lehet azt mondani azt sem, hogy egyik lapos szervezet olyan, mint a másik. De ettől még hasonlóságok vannak benne, visszatérő problémák is vannak benne. És elégedetlen, helyüket kereső Y generációsok is. 

Úgy, hogy nem, a lapos szervezet sem tűnik a Szent Grálnak. Még kevésbé az, hogy ha egy hagyományos, funkcionális szervezetet megpróbálunk kalapáccsal addig püfölni, amíg erőnek erejével kilapítjuk.

Ettől se nem lesz rugalmas, se nem lesz agilis, se nem lesz élhető. Még akkor sem, ha 12 havonta átszervezzük. Ennél sokkal jobb egy hagyományosan felépített, letisztult, szép, régimódi funkcionális szervezet.

congo-at-work.jpg

Az Y generációsok nagy része egy hajszállal nem különbözik egy bármilyen más generációs munkavállalótól abban, hogy azt szeretik, ha egy tiszta fehér papírra képesek lerajzolni a céget, ahol dolgoznak. Ha nem képesek, mert nem tudják, ők hol vannak (SSC!), azt nem szeretik. Ha nem képesek, mert úgy be vannak silózva, hogy a közvetlen kollegáikon kívül nem látnak át a paravánon a társosztályig sem (multi!), azt sem szeretik. Ha nem képesek, mert a cég három tulajdonosából három rajzol teljesen különböző szervezeti ábrát, mert húsz éve működnek ugyan, de fogalmuk sincs egyébként, hogy Józsi pénzügyi igazgató-e tulajdonképpen, vagy sales (kkv!), azt sem szeretik.

De ki szereti, őszintén? Te igen?

Nem feltétlen a lapos szervezeteket szeretjük. Hanem a tisztákat. 

 

*Nem, nem tudjuk biztosra, hogy kötőjellel kell-e írni. Két éve biztosan külön kellett, akkor meg mindenki kötőjellel írta, úgyhogy azóta kötőjellel terjedt el. De ettől még nem biztos, hogy így is kell írni. 

 

képek: https://www.notengotele.com, https://en.wikipedia.org