A változásban is élhető munkahelyedért dolgozunk.

Y2Y

Cheetos ezüsttálcán, te viszel?

Az élményalapú vezetésről

Milyen lead-et lehet írni egy cikkhez, amelynek a címében benne van minden, amit tudnod kellene. 

Semmilyet. Engedjük is el.

Nálunk okosabbak (no jó, tanultabbak :) ) jó pár évtizede tudják már, hogy az agyunk legnagyobb részt két fajta dologra emlékszik. Bizonyos meghatározó pillanatokra, és az első időszakokra. Nem is fogom ezt most túlmagyarázni, kettőt tehetsz a kérdésben: 

1) kiguglizod, mint mindent.

2) megvárod a mindent tudó kommentelőket facebookon, ők úgyis elmagyarázzák.

Mit jelent ez Neked vezetőként, és mit jelent ez Neked munkáltatóként? Munkáltatóként azt, hogy ha nem rakod rendbe az onboarding folyamataidat, marha nagy bajban leszel.

Vezetőként pedig azt, hogy az embereid azokról a pillanatokról fognak emlékezni Rád, amelyeket nekik adsz.

Munkavállalói élményről mikor beszélgetünk, az esetek 99%-ban arról beszélgetünk, amiket a cég ad a munkavállalónak, nem arról, amiket a vezető. Pedig a vezetői felelősség ennél sokkal, de sokkal nagyobb arányban van jelen.

Mit értünk pillanatok, mit értünk élmény alatt?

Hadd hozzak egy példát, amiből talán elhiheted, mennyire fontos is ez. 

0051b05b_z.jpg

A fenti kép a los angeles-i Magic Castle hotelt ábrázolja. Nem tudom jártál-e már Los Angelesben (ha nem, nem vesztettél semmit), mindenesetre ez a 4 milliós város az USA legjobb hoteleit tudhatja magáénak. Ott van a Four Seasonstól a Ritz Carlton-ig mindenki.

A fenti kép pedig jelenleg a 4. legnépszerűbb szálloda a városban a tripadvisor szerint, 400 hotel közül. Igen, ezzel a kinézettel, igen maga mögé utasítva az ötcsillagos luxuszállodákat. És volt idő, mikor az élen volt, talán lesz is. 

Mégis hogyan éri el, ez az amerikai viszonylatban inkább motelnek nevezhető hely azt, hogy előrébb sorolják, mint a nagyokat? 

A pillanatokkal.

A hotel arra tette rá az életét, hogy olyan pillanatokat fog adni az ottlakók kezébe, agyába, szívébe, amelyeket sehol nem kapnak meg a világon. Ha csengetsz a medencében, megjelenik például egy oxfordi akcentussal beszélő, lordnak kinéző úr, és hoz Neked cheetos-t ezüsttálcán. A lobbiban melléd ül egy bűvész, és a kávé mellé mutat egy olyan kártyatrükköt, amit sosem láttál még.

Van a szállodában egy csapat, aminek semmi más dolga nincs, minthogy újra és újra átdolgozza ezeket, és hetente frissítsék azokat az extrákat, amiket adnak. És amiről nem tud senki sem, és így mire szétterjed a híre, már el is tűnik, és kap helyette egy másikat, aki odajön.

És ezek a csúcspillanatok egy életre bevésődnek. Mert így működik az agyunk.

ded1cukvyae3roj.jpg

No, ez a dolgod vezetőként Neked is. Hogy ezeket a pillanatokat beépítsd az embereid életébe.

Hogy adj Nekik olyat, amit mástól nem kaphatnak meg.

És akkor ott maradnak, veled.

Mindegy, hogy ez egy másfél órás séta a szokásos one-on-one helyett, egy forró kávé a kedvenc kávézójából reggel, egy pohár alkoholmentes (vagy nem) pezsgő a projekt végén. Ezek a pillanatok azok, amelyek megmaradnak benne, ezekre emlékezik, ezek adják meg neki azt a mintát, ami alapján aztán ő belőle is jó vezető lesz. Élményalapú vezető.

És ehhez nem kell 5 csillagos környezet, nem kell all-inclusive fogyasztás, nem kell londiner, nem kell szobalány reggel-este ágyazni. 

Kell viszont cheetos ezüsttálcán.

Vittél cheetost a hónapban valakinek? Elmondod mi volt az? Hátha a többiek is kapnak tippet belőle.

Coaching szemléletben embereket vezetünk, nem szervezeteket!

Igen, a coaching szemléletű vezetés létezik, alkalmazható, bizonyos helyzetekben, bizonyos embereknél pompásan működik. Nem mindenkinél, és főképp nem mindig, ahogy ezt Juci is megírta anno dacumal. Van azonban még egy aspektusa a kérdésnek, aminek még nem ástunk le a mélyére. 

Hogy mi van akkor, amikor egy szervezetet próbálnak coaching szemlélettel irányítani. Hát mi van akkor?

Katasztrófa. 

Najó, túlzok. Kicsit. Azért kicsit, mert a katasztrófa mérete attól is függ nyilván, hogy mekkora szervezetről beszélünk. Menjünk a nagytól a kicsiig. 

Egyre több multinacionális cégnél - legyen az SSC vagy hagyományos multi, mindegy - megfigyelhető az a tendencia, hogy a gyarmatok (miért, te minek hívod, egyébként nem az?) több és több dologban kapnak szabad kezet. A kicsikre van bízva, hogy mit és mikor csinálnak, amíg nagyságrendileg hozzák a számokat, a központ boldog.

maxresdefault-5.jpg

Legrosszabb verzióban ez a helyi felsővezetésnél úgy csapódik le, hogy "ránk" van bízva, hogy mikor és mit csinálunk, gyerekek. Akkor alakítjuk át mondjuk a teljes üzleti modellünket az egész országra (#truestory), amikor akarjuk. És - coaching szemlélet! felkiáltással - már tolják is lefele a felelősséget. 

A többesszámban elkövetett szervezeti - vagy akár szerkezeti változások  pedig pont úgy szoktak zajlani, mint a férjem az egyszeri férj szokásos esti kérdése: "Vasaltunk ma, drágám?". Nem, nem vasaltunk. Én biztos nem, hogy te vasaltál-e, te tudod. 

Ennek szervezeti szinten az lesz az egyenes következménye, hogy senkinek fogalma sincs, ki és mikor csinál, mit. Merthogy a szabad kéz szép dolog egész addig, amíg legalább azt tudjuk, hogy miben kaptunk szabad kezet. Ha a felsővezetésneadjaég a vezérigazgató nem áll bele a kérdésbe, hogy hiába itt a szabad kéz országosan, mi ezt és ezt így fogjuk csinálni, akkor itt bizony gond lesz. Márpedig stratégiai kérdéseknél is egyre többször tapasztalni a piacon, hogy ez történik.

Mit jelent az, hogy gond lesz? 

Az, hogy Istvánnak fogalma sincs róla, hogy mikortól kap új pozíciót mondjuk a sales-en, ahol húsz éve gürizik. Megkérdezte a csoportvezetőjét, az azt mondta, hogy még dolgoznak rajta a középvezetővel, nem tudják. A középvezető szerint a felsővezető dolgozik rajta, a felsővezető szerint a vezérigazgató. A vezérigazgató szerint pedig a felsővezető. Hiszen ő minden one-on-one-on rákérdezett, hogy mi újság az új sales modellel. És támogatta a felsővezetőt a döntések meghozatalában.

Csúcs.

Csak az nem hozta meg. Úgyhogy? Úgyhogy vár mindenki, mutogat felfele-lefele, az ing pedig csak nincs kivasalva holnapra. István pedig csak nem tudja mi lesz vele, senki sem mondta ki pontosan mikor lesz leütve, hogy tényleg átdolgozzuk a sales folyamatokat, tehát senki sem tudja, hogy mikor kerülnek fel a papírra az új pozíciók.

Ez Istvánt nyilván bizonytalansággal tölti el. A bizonytalanság pedig ezer éve holtversenyben az unalommal vezeti a ranglistát, a "szerettem itt, de el fogok menni." döntések indoklásainál. Vagy csinálsz exit interjút és megkérdezed, vagy elhiszed nekem. 

telemmglpict000153519947_trans_pvlberwd9egfpztclimqfyf2a9a6i9ychsjmeadba08.jpeg

A bizonytalankodó főnök borzalom.

A bizonytalankodó főnökÖK pedig tényleg elviselhetetlenek. Márpedig a szervezet legaljára még a legjobb szándék is így csurog le, a szervezet minden Istvánja ugyanezt fogja érezni. Nem tudják mi van. Várnak, de mire.

Ergo? Ergo stratégiai döntésekben (az mi? Nálatok mi?) nem húzunk coach sapkát, akár megengedi a központ, akár sem. Meghozzuk a döntést, mikor mi lesz, és számonkérjük. A coachszemlélet előjöhet a megvalósítás mikéntjénél, sehol máshol. 

El tudjuk képzeli, hogy mekkora lesz a katasztrófa egy-két éven belül, ha csak egy 2000 fős szervezetről beszélünk mondjuk? 

Azt ígértem a nagytól megyünk a kicsiig, de tudod mit, menj egyedül. Ha a te céged 300 fős, van átlag 4 igazgatód. Ha eldöntesz valamit, de nem raktok mellé kereteket, a szervezeted ugyanúgy 4 irányba tud szakadni, mint egy nagy. Semmi különbség. De, egy talán van - és emiatt mégis kisebb lesz a ramazúri. 

Hogy közelebb vagy az embereidhez. Tehát valószínűleg időben észreveszed, hogy ez az a pont, ahol nem bízhatod rá mindenkire, hogy keresse meg a saját megoldását. Vagy ha nem is veszed észre, talán a többiek észreveszik. Minél nagyobb vagy, erre annál kisebb az esélyed. 

Úgyhogy ha változtatni akarsz bármit is, ami szerinted stratégiai jelentőségű, álljál bele légyszíves. És kommunikáljátok is, hogy beleálltatok. A legapróbbtól a legnagyobb szervezeti/üzleti átalakításig minden elviselhető, ha kristálytisztán elmondjátok minden egyes dolgozónak, hogy mit akartok, és mikor. 

Az: "ezt akarjuk, amikor ti szeretnétek", vagy az: "ekkora szeretnénk, amit ti szeretnétek", kevés.

Céldátumok, tények, ok-okozati sorrend megmutatása, transzparencia.

Coaching szemlélet meg akkor, amikor már ezek megvannak. Majd ők kitalálják, hogy hajtsák végre, amit szeretnél. De hogy mit szeretnél, és mikorra, az a te dolgod.

 

Professzionális üzleti coachot találsz itt. Szervezet- és folyamatfejlesztést ugyanitt. Írhatsz messengeren, instán, info@y2ycoaching.hu -n.

Te vagy próbaidős, nem a munkavállalód!

avagy az onboarding 4 kulcsa

A brutális fluktuáció mellett nem meglepő, hogy a beillesztési folyamat - alias onboarding -, a régi "tartsunk egy munkavédelmi oktatást, aztán menjen a dolgára"-mentalitás helyett egyre inkább business critical issue lett/lesz a cégeknél. Kistesóm pont most hagyja abba az olvasást, aki nem tud magyarul, az ne írjon! felkiáltással, amiben lenne némi ráció, ha a ráció magyarul lenne. Sajnos azonban sem a szakirodalom, sem az élő nyelv nem használja a magyart jelen esetben, úgyhogy maradunk a hunglishnál, a szakmabeliek úgyis megszokták, a többiek meg úgysem olvassák végig. 

Millió és egy kutatás létezik a témában, a szokásos megkérdőjelezhető módszertannal és eredménnyel, egyet azonban sikerült egész rendesen pár éve lekutatni. Mégpedig azt, hogy minden munkavállaló közül, aki önként hagyja el a hajódat, 40% megy el az első 6 hónapban, további 16% meg a következő 6-ban. Magyarán több, mint az emberek fele az első évben távozik - ez az átlag.

ub3ssdf5s47ihgc7xvc2cd2ctq.jpg

Nyilván mivel te egyetlen cégnél dolgozol, így egy feladatod van, nézd meg, hogy nálad ez az arány mennyi, és vondd le a következtetéseket, majd próbáld meg a számokat csökkenteni, akárhol is állnak. De hogyan?

Egy jól felépített onboarding folyamattal, mert a kultúraváltás az onboardinggal kezdődik. Ha sikerül megfelelően integrálni az új belépőt a rendszerbe, és a rendszernek megtanítani, hogyan bánunk az új belépővel, már nyert ügyünk van. Egyrészt, mert mire lecsökken a fluktuációnk, addigra mindenki megfordul a kezünk között, másrészt, mert ha sikerül a megfelelő szemlélettel az onboarding-ot összerakni, bármit sikerülni fog.

És mivel tudom, hogy mindenki pipálni szeret, ezért jöjjön a 4 pont, aminek meg kell felelj. És ha mind a 4 pont mind a 4 rublikáját kipipáltad, és az alábbi infografika összes kockáján, karikáján van egy pipád, készen vagy. Állhatsz neki a következő folyamatodnak - ugyanebben a szemléletben. 

onboarding_nagy-jozsa_dorka_acc_1.png

1. Kapcsolat

Az, hogy az új belépőd biztonságban érzi-e magát nálad (értsd jól: esélyed lesz a megtartására), 4 emberen fog múlni. A közvetlen vezetőjén, a trénerén, aki az onboardingját végzi, a mentorán, és a buddy-ján.

A jó szándékomat jelzi, hogy megpróbáltam én mindegyiket lefordítani, de mikor megláttam, hogy a buddy helyes megfelelője koma lenne, feladtam. Vagy ahogy Juci kolleganőm mondta, "Koma, vagy ha nő, komámasszony!". Ha ez a négy embered megvan, már egész jól indulsz. Mind a négyről órákat lehetne beszélni, keress rájuk, gondold végig, nézd át a best practice-eket, hívj fel. De ha arra figyelsz, hogy már létezzenek, az is csúcs. És messze élenjáró lennél rögtön a kérdésben a hazai piacon. 

Pár tippet azért hadd adjunk, mi így szoktuk csinálni, lehet másképp is egyébként. Tényleg.

Egy, a vezetőt erőszakoljuk meg, hogy már pre-onboarding fázisban hívja fel a leendő munkavállalód. Hívja meg reggelizni, ebédelni, céges sörözésre, bárhova. Kezdjétek el integrálni a csapatba.

Kettő, a trénerek ne legyenek dedikálva az onboarding folyamatra. Nagyon ne. Mondok jobbat, ne a HR-t szivassátok vele megint (tényleg nem vagyok HR-es, nem hazabeszélek.), hanem a középvezetőket, csoportvezetőket és felsővezetőket. Alakítsatok ki trénerpoolt, képezzétek őket, forgassátok őket. Én mutatom be a cégtörténetet, te a cégstratégiát, ő a missziót, amő a CSR policy-nket. Aztán fordítva. Ha ezt jól csinálod, és át tudod ütni a felsővezetés fején, hogy részét kell, hogy képezzék a folyamatnak, nagyot lépsz előre. Mert a vezetőid szemléletmódja elkezd megváltozni. Elkezdik magukénak érezni az új munkavállalókat. Ők meg elkezdik úgy érezni, hogy törődnek velük.

Három, a buddy-t, a komát vagy a komámasszonyt, válaszd olyan társosztályból, aki feszülésben van a belépő osztályával. Miféle feszülésben? Hát olyanban, amiket a (hibásan elhelyezett) KPI-ok okoznak. Ha A) osztálynak az a közvetett vagy közvetlen érdeke, hogy X=0.3 legyen évvégére, míg B osztálynak az, hogy X=300, akkor az A)-sok és B)-sek egy idő után óhatatlanul fújni fognak egymásra. Rengeteg ilyen feszülés található egy átlag szervezetben, kezdj el velük dolgozni. Legyen ennek az egyik lépése a buddy-k beillesztése.

060210pod12.jpg

Négy, a mentoroknak tanítsd meg, hogy mit jelent az, hogy mentoringot csinálunk. Mit csinálunk, milyen gyakran, mire fókuszálunk, hogyan segítünk. Mikor húzunk partnersapkát és mikor húzunk tanácsadót, stb. A mentorpool és a trénerpool lehet azonos is egyébként, de még a buddy-kat is bevonhatjuk, ki hogy szeretné, és kinek mekkora a szervezete. Negyven fős szervezetben ugyanilyen fontosak ezek, félreértés ne essék. Még akkor is, ha lehet hogy ott ugyanazon az emberen van a mentor, a tréner, és a vezető sapka is. Nem baj. Ha tudja mikor mit csinál. 

2. Folyamatosság

Pre-onboarding, bevonás, alakíthatóság, egyéni fejlesztési tervbe (IDP az ábrán. Vagy EFT is lehetett volna, most már mindegy, elégedjetek meg a komával :) ) való átvezetés. Elkapom a grabancát, mielőtt még belépett volna, el ne lopják, mielőtt kezdene. Bevonom a saját tervébe, megkérdezem mire kiváncsi, hagyok neki teret, hogy alakíthasson.

Ha ezer éve érdekli, hogyan kell targoncát vezetni, akkor az is része lesz az onboardingjának, ha arra kiváncsi, hogyan mennek field sales-re a srácok csokit árulni, akkor az. Megkérdezem a véleményét, leülök vele 30 nap után, 90 nap után, 180 nap után. Rákérdezek mit csinálok jól, mit rosszul. Mi jó a cégemben, mi rossz. Adok és kérek tőle feedbacket. Ha jól csinálom, akkor a fejlesztési terveibe úgy fog átcsúszni, hogy észre sem veszi, hogy lejárt a próbaideje. Mert törődhet magával, fejlesztheti magát, mert ezt szereti. Ha nincs fejlesztési terve, itt az idő, hogy elkezdjem vele kialakítani. A bármilyen is jobb, mint a semmilyen.

qm_ltd.jpg

3.Együttműködés

Nem egymás mellett, egy időben. Együtt. Amihez meg kell mutatnom neki, hogy mi itt mit csinálunk (jobb esetben azért tudjuk :) ). Cégstratégia, társosztályok működése, kötelezők, online együttélés. A cégek 14%-a mutatja be a cég működését az új belépőknek, dehát hogyan várjuk el tőlük, hogy érezzék magukénak az ügyünket, ha nem mondjuk meg nekik, hogy mi az? Így működünk, ezért működünk.

Nem egy darab jelenléti ívet aláíratunk, hogy ott volt az oktatáson, amit 1997 óta nem tartott meg senki, hanem befogadjuk azt a szerencsétlent. Megértem, hogy csuklasz, kezeket fel, aki sosem látott még ilyen onboardingot. Nahát. 

Egyébként tök elérhető áron van már egy csomó olyan eszköz, tool, ami segíti az onboardingot. Ha nem akarunk játékosított saját platformot fejlesztetni (ami szintén behozza az árát, csak szólok), akkor vegyünk dobozosat, de virtuális lét nélkül nincs ma már beillesztés. Ha más nincs, a messenger, viber csoportjainkba vegyük be az újakat, mikor még be sem léptek! Preonboarding ugyanúgy, a jókra tényleg vadásznak, figyeljünk rá hogy a folyamat egészében mutassuk meg magunkat az online térben is. Lásson minket, tudja ki-kicsoda. Rettenetesen megkönnyítjük ezzel, hogy otthon érezze magát nálunk, ne hagyjuk elveszni, mert ha nincs jól, el fog menni, tényleg. Az éves bérének pedig átlagosan 38%-át dobjuk ezzel a kukába. Ha 100-ból elvesztesz 23 embert egy év alatt, mennyit dobsz így ki összesen? Nem egy bonyolult business case.

4. Mérhetőség

És ha már a business case-nél tartunk, nem fejlesztünk folyamatot úgy, hogy nem tudjuk most mi van, és mit akarunk. Miért tesszük rendbe az onboardingot? Mit akarunk elérni? Fluktuációt csökkenteni, nice, mi van még?

defense-large.jpg

Igyekezzünk tűpontosan célozni, ne a vakvilágba lövöldözni. Attól függően, hogy kit onboardingolunk (egyre szebb :) ), tudunk elérni teljesítménynövekedést? Tudjuk mi van most, és mit szeretnénk? Ha nem, hogy tudnánk mérni? Ha megkérdeztük mi a véleménye, azt mellévettük, hogy amikor azt mondták az onboardingunkra, hogy kettesalá, az mit jelentett nekünk fluktuációban, az mennyibe fájt, és amikor azt mondták, hogy csillagosötös, akkor mi történt?

Az életben még mindig nincsen ceteris paribus, nem, nem fogjuk tudni tűpontosan lemérni, hogy mi történt. Közben elköltöztünk, közben egy őrült lett a vezérigazgató, közben mellénk települt egy másik autógyár és elvitte a munkásainkat. Ez mind a valóság, igen.

Ettől viszont még meg kell próbálni lemérned, hogy mit csinálsz, mert ha el sem kezded, honnan fogod tudni, hogy jó nyomon jársz? A visszajelzéseket pedig tessék azonnal beépíteni.

Az onboarding folyamatba.

Minden folyamatba.

 

Onboarding programok, folyamatfejlesztés, szervezetfejlesztés, egyéni és team coaching, soft skill fejlesztés. Ezek vannak nekünk, ha írsz az info@y2ycoaching.hu-ra, még idén válaszolunk. Ami pedig ennél is jobb hír, hogy podcastunk is van, hallgassátok, terjesszétek. Tanítsuk meg a komáknak és komámasszonyoknak, hogy nemcsak zenét lehet hallgatni a kocsiban, lehet tanulni is. Folyamatosan. 

A NAGY multi vs. KKV boxmeccs - Check In #3

Harmadik podcast adásunk a multi vagy kkv témát járja körül. Mi való nekem, melyikhez illik a tapasztalataom, a személyiségem? Igazak-e az előítéletek egyikkel vagy másikkal kapcsolatban? Ezt feszegetjük Dorkával, Jucival, BHB-val és Jasperrel.

Van-e olyan, hogy nekem való cég típus? Szerintünk ez ennél sokkal összetettebb kérdés.

Hallgasd meg youtube-on, hamarosan jön a soundcloud link is!

Ha lemaradtál az előző kettőről, megtalálod ITT és ITT.

 

A tartalommarketing egyetlen titka: a türelem!

A héten kaptam nagyságrendileg a 170. megkeresést annak kapcsán, hogy tartsak előadást/oktatást/írjak könyvet/adjak tanácsot/csináljak képzést arról, hogyan kell egy márkát tartalommarketingre épülve felhúzni. Eddig szinte minden alkalommal nemet mondtam, bármennyire is szeretek előadni, nem vagyok kommunikációs szakember.

Ráadásul elég melós lehet képzést gyártani azzal az anyaggal, hogy: "Türelem!".

142408_69d66a2771b0512e931e95bcea8ef2b1_large.jpg

A kérdés mindig úgy hangzik, hogy arról a titokról beszéljek, ami minket segített hozzá, hogy exponenciálisan növekvő márkát húzzunk fel egy ingyenes blog sablonra, mikor mellettünk áll földbe a pici hazai márkák sorozata, látszólag ugyanazzal a stratégiával.

Látszólag.

És ez az, amin érdemes elgondolkozni. Hogy mióta, milyen gyakorisággal csinálod ugyanezt. És hogy van-e átgondolt stratégiád, vagy csak írsz néha, aztán hátha. Mert a rossz hír, hogy nincs titok. Egyáltalán nincs. Csak sokkal, sokkal tovább kell várni, mint hinnéd. Ezért a legtöbben feladják útközben.

A tartalommarketinghez elképesztően sok időre van szükség. Ráadásul megpróbálhatsz belőle megtérülést kalkulálni - és hidd el, én is megpróbáltam - de beletörött a bicskám. Nemcsak azért, mert ember legyen a talpán, aki folyton leméri, hogy mennyi időt tolt blogolással, hanem azért is, mert egy olvasó sem tudja megmondani, hogy mikor és hogy érett be, hogy ügyfél lesz belőle.

Minden megkeresésünk úgy kezdődik, régóta olvasom a blogotokat. Régóta követlek titeket. Szeretem a cikkeiteket.

Az egyénileg, karrierútjában elakadt 29 éves is, és a 3000 fős cég 57 éves feje is ezzel kezdi. De hogy kinél melyik szó, mondat, cikk éri el azt a szintet, hogy azt mondja, na jó, gyertek, segítsetek nekünk is, hogy - a változásban is élhető munkahelyedért dolgozzunk veled*, az baromi változó.

Van contentstratégiánk, mindig is volt, néha elnagyoltabb, néha részletesebb. A blogon van fb oldal, insta, mindkettőt tanuljuk mi is folyamatosan. A fb jobban megy - tekintve hogy pont olyan öregek vagyunk, mint a felhasználóink - az insta kevésbe. Ezért kerestünk tanácsadót (ezúton is köszönjük Pikrea), kitanultuk hogy kell, csináljuk. A kommunikációs szaki kollegánk több hónapos/éves fülrágása eredményeképpen aztán elindítottuk a podcastot, ami egészen megdöbbentően erős szinten konvertál.

Amit egyrészt azért kell leírnom, hogy hozzá tehessem, igazad volt, Jasper!

Másrészt azért, hogy tudatosítsam benned és magamban is, hogy kell a) láb, b) láb, c) láb és d) láb. Nemcsak szolgáltatásban, hanem kommunikációban is. Van olyan ügyfél, aki csak instagramon követ minket, van olyan, aki csak a blogot olvassa, meg olyan is, aki saját bevallása szerint hatszor hallgatta meg a podcast adást a szervezeti láthatóságról, annyira magára ismert benne. És lehet, hogy majd egyszer feljön a blogra olvasni is, mert elhiszi, hogy podcast kettő van, cikk meg háromszáz, dehát nem szeret olvasni. És nem fogod elhinni, még olyan is van, aki azt mondta, hogy tök jó, hogy feltöltöttük soundcloudra is a podcastot, mert youtube-on ő biztos nem hallgatja meg. Az embernek legyenek elvei.

Szíve joga.

Viszont ha te üzletet szeretnél felépíteni egy blogra, akkor mindenkit el kell érned, aki a célcsoportod (van, ugye?). El kell érned azt, aki képeket szeret nézegetni, azt, aki beszélgetést szeret hallgatni, azt, akinek a nyomtatott sajtó csak a sajtó, és azt is, aki mindennap az oldalad frissítésével (és reklamálással :) ) kezd. És igen, ez elképesztően sok idő, és energia.

Úgyhogy ha elindítasz egy vállalkozást, és nekiállsz márkát építeni, és a tartalommarketinget szánod sales tevékenységnek is, akkor erre muszáj felkészülnöd. Mind lélekben, mind anyagban, mind mondanivalóban, mind statisztikában, egyébként. Mert az, hogy milyen ütemben növekedsz, nyilván egy csomó egyéb paramétertől függ.

De hogy növekedsz-e egyáltalán, nő-e az olvasottság, azt találod-e el, akit szeretnél, na ezek már rajtad múlnak. Meg azon, hogy nézed-e egyáltalán a számaidat.

És ha valami nem úgy megy, ahogy kellene, akkor reagálsz rá. 

Szóval ha titokra vágysz, menj csak el, és hallgasd meg a szakikat a konferenciákon. Vagy hidd el, amit én mondok, és tegyél bele - a minőségen TÚL - következetességet, időt és türelmet. Más nem kell. De ezekből sok.

Ut sementem feceris, ita metes.

 

*(Az új szlogen egyébként már az új honlaphoz, meg miegyébhez készült, mert a többiek szerint a "Rendet rakunk a munkaerőpiacon." kicsit Ordnung muss sein! -szagú. Aki ismer személyesen, tudja, hogy ez engem cseppet sem zavarna, de biztos igazuk van. :) )

Minden modell téves, de vannak köztük hasznosak

Van egy jelenség jópár éve a világban, ami egy ideje hazánkba is begyűrözött: a startupok szervezeti kultúrájának (mintha legalábbis azonos lenne az összes) irreális szintű hypeolása. Semmi baj nincs magával a kultúrával egyébként, gond akkor van, mikor egy minden áldott jellemzőjében attól totálisan különböző vállalat nyúl a náluk bevált eszköztárhoz. Ha nekik jó, jó lesz nekünk is. Khm.

Ennek az egyik tipikus esete szokott lenni, amikor 'holnaptól agilisak leszünk!' címszóval megerőszakolnak egy szervezetet, hogy ráerőltessenek egy olyan szervezeti kultúrát, gondolkodásmódot amely annak sem érettségéhez, sem ritmusához, sem szervezeti működéséhez nem passzol. Rosszabb esetben a felsővezetéshez sem. (A legszórakoztatóbb végeredmények általában a nem IT cégeknél születnek.).img_1171.jpg

Ez általában gond nélkül sikertelenségbe fullad, kidobunk pár millió eurót az ablakon, meg gazdagabb lesz az eddigi túlburjánzott meeting-kultúránk pár, - az adott szervezet számára tökéletesen felesleges - meetinggel, aztán szépen kikopik két évtized alatt. Az a projektmenedzser, aki arra van szocializálva, hogy akkor is sikeresnek hazudja a projektjét, mikor nyilvánvalóan megbukott, sosem fog rendesen retrózni. Például.

Másik ilyen tinédzserkorú őrület a self-assessment-en, egyefene mondjuk magyarul, az önértékelésen alapuló fejlesztés. Mi is csinálunk ilyet, nem is ritkán, team coachingnál, fejlesztési projekt workshopjánál, akárhol. Értékeled saját magad, a megadott, vagy legtöbbször a közösen kitalált kritériumok alapján, aztán megdolgozzuk a témát egyszer, kétszer, háromszor, és visszamérjük.

Nincs is ezzel semmi gond, HA az adott kultúra erre alkalmas.

HA megvan az a szervezeti bizalom, ahol ez elfér.

Mert merem őszintén értékelni magam, mert merem őszintén értékelni a csapatom.

Mert a csapatom meri egymás és a saját működését is kitenni az asztalra.

Mert nem félek tőle, hogy az lesz az értékelés kimenetele, hogy az egyik csapat jobb, a másik rosszabb. Hanem az, hogy az egyiken ezt kell fejleszteni, a másikon azt.

Továbbmegyek nem félek attól, hogy ha én itt véletlen igazat mondok a saját vagy a csapatom teljesítményéről, úgy rúgnak ki, mint...

De amíg ez nincs meg, addig ott az önértékelésnek semmi helye. Biztosan többet árthatunk vele, mint használunk. 

Képzeljük el azt a csoportvezetőt, aki hozzá hasonlóan öt másik csoporttal tartozik egy felsővezető alá. A csoportok versenyeznek egymással, a csoportvezetők versenyeznek a vezető kegyeiért.

És amikor versenyzésről beszélek, azt szó szerint értem, hiszen a jó öreg "passzintsd az embereid fizetésemelését is a Gauss-görbére" elmélet alapján a csapatokat is egymás alá/fölé gyűrik folyamatosan, kemény forintokkal látványosan meg is támogatva a versenyfutást.

Na ebben a környezetben állj oda az 5 csapat elé és beszéljétek meg, hogy ti most itt felméritek saját magatokat, X, Y, Z, W szempont alapján. Úgyhogy mindenki nyilatkozzon, vajon ügyesek vagyunk-e X-ben, Y-ban, Z-ben, W-ben.

És azért csinálják mindezt, mert olvastak egy remek könyvet, ami szerint ez a startupoknál működik. Tényleg működik egyébként. Nem csak a startupoknál. Hanem ott, ahol a szervezeti transzparencia olyan magas, hogy ezek az információk elférnek egy asztalon, de még egy közös falon is. Ha már nagyon általánosítani akarunk, akkor ilyenek leginkább a korai fázisú startupok, az érettek egy része, valamint az egy test-egy lélek mentalitásban működő kkv-k. Esetleg az a pár mammut, akik elég szerencsésen darabolódtak ahhoz, vagy földrajzilag, vagy szerkezetileg, hogy szinte különálló kicsi cégeknél működnek.

Úgyhogy ha cégvezetőként bármilyen könyvet, cikket, módszert olvasol, teszteld nyugodtan, a saját csapatodon, cégeden is. De gondold át, és mérd fel (!!!) előtte, hogy kin, hogyan, és mit. És ne feltételezd, hogy ugyanaz fog sikerre vinni Téged, mint a Spotify-t.

Ahogy a jó öreg statisztikus mester, George E.P. Box mondta:

"Minden modell téves, de vannak köztük hasznosak."

 

HA TE SEM HISZEL AZ ELŐREGYÁRTOTT MEGOLDÁSOKBAN, AZ INFO@Y2YCOACHING.HU-N KÉRHETSZ TŐLÜNK AJÁNLATOT KÖZÖS GONDOLKODÁSRA. HOSSZÚ KÁVÉ KIS TEJJEL, 10 PERC ÉS OTT VAGYUNK.

Sosem leszel kész a szabadúszásra

Egyre több és több olyan megkeresésünk van, amely kimondatlanul, vagy kimondottan, de a szabadúszást, mint létformát keresi, hajszolja. Ehhez keres coachot magának, vagy tanácsot, inspirációt, de akárhogy is, szeretné ő is azt, mint mi. Egyrészt mert mindannyian tudjuk, hogy az maga a Szent Grál, másrészt mi amúgy is ezt testesítjük meg ugye, mind, itt a vájtuvájban #freelancerlife. Aha.

No, hát több fronton is ki kell ábrándítsunk mindenkit.

Kezdjük a másodikkal. Van köztünk teljes állásban dolgozó multis vezető, gyesen lévő multis, félállásban dolgozó kkv vezető, és két szabadúszó. Magyarán a szabadúszók jelen esetben egészen pontosan a felét teszik ki a csapatnak. Mi magunk sem vagyunk tehát megrögzötten azok. Abszolút nem.

Másrészt ha a Szent Grált keresed, rossz nyomon kapiskálsz (huh, de fura ez a szó így leírva), ez szinte biztos. Egyrészt a szabadúszásra nem mindenki alkalmas alkatilag, másrészt nem minden élethelyzetben lehet hozzákezdeni nulláról.

És mielőtt masszív fejingatásba kezdesz, olvasd végig még egyszer, mit írtam. Nulláról. Nulláról nem. 

Hmm.

Merthogy rengetegen (értsd, rengetegen) úgy képzelik el a szabadúszást, hogy hétfőn tényleg már rohadtul elegem van, úgyhogy kedden felmondok, szerdától szabadúszó leszek. Csütörtöktől pedig sikeres.

Hát ha erre a csütörtökre vársz, akkor jó eséllyel éhen fogsz halni. Hacsak édesanyád meg nem szán és vissza nem enged a hűtőjébe, nagyjából pénteken.

Ami a realitás ehelyett, hogy fokozatosan leszel az. És mivel a hazai munkahelyek padlóján maradva relatíve kicsi sanszod van arra, hogy ez úgy fog történni, hogy 7 órában dolgozol inkább, és 1 órában szabadúszol, aztán amikor az már királyul megy, akkor 6 órában, és 2 órában fusizol, és aztán amikor már az is, akkor,... .

Hát ilyen nincs.

tp_60481515891949_large.jpg

Ehelyett az van, hogy először a 8 óra tetején fogsz dolgozni 1 órát. Aztán a 8 óra tetején 2-t. Aztán 3-at, aztán 4-et, aztán eljutsz oda, hogy dolgozhatnál akár 5-öt vagy 6-ot is, viszont akkor vagy feldobod a talpad megint*, vagy fel kell mondd az állásod.

Azt az állásod, ami 8 órát fizetett eddig. Egy olyanért, ami most 5. Aztán következő hónapban meg a frász se tudja, mert igazából sosem próbáltál még belőle 8-at csinálni, úgyhogy nem tudod lesz-e.

Ergo ha ilyesmiben gondolkodsz, kénytelen vagy elkezdeni a mozaikéletedet építeni. Apró pici kockákat pakolni, a mostani munkád tetejére.

Fusizni egy kis ilyet, egy kis olyat. Németről latinra fordítani, mert megy az is, és mert remekül fizet (meg persze hasznos). Gépelni, mint egy 16 éves diák. Fejlesztgetni, freelancer melókat vadászni az upworkön, felregisztrálni az összes havert talentunora.

Ha idén csak öt hagyná abba a nyavalygást a csütörtök esti sörözéseken a munkája miatt, és csak ennek az ötnek talentunóznál új melót, te már előrébb lennél 2019-ben vagy negyven nyugodt estével és 500 rugóval a jutalékok miatt. Persze ez egyéni, kinek melyik ér többet.

Kiadod végre a nagyi régi lakását, és elkezded építgetni a mellékeseidet. Ruhapénzt szerzel, ahogy társalapítónk, Juci nevezi a nálunk megkeresett mellékesét. Igen, ruhapénzt. Nincs ezzel semmi gond.

Elkezded, és elég a Hada-ra. Aztán elég a H&M-re. Aztán a Zara-ra, aztán a Kati Zoobra, aztán a Valentinora, aztán, és nem folytatom, mert reméljük annál azért lényegesen több eszed van, minthogy ilyenekre verd el.

De a lényeget érted. Mellékesek, apróságok, szépen, lassan. Egy láb, két láb, három láb. Egy csempe ide a leendő új mozaikéletedbe, egy oda. És klasszisokkal több munka, mint valaha képzelted volna a 8-12 órás egy munkahelyeden. Aztán majd beérik az összes, hidd el. Van, akinek egy év alatt, van akinek kettő, van akinek tíz.

DE arra várni, hogy eljön majd azaz élethelyzet, amikor beköszön az a szerda, amire fent vártál, felesleges.

Nem fog beköszönni.

Ad astra per asperas.

*Fáradtságom szintjét mutathatja a tény, hogy fél oldalon belül kétszer fenyegettem halállal a kedves Olvasót. Ahogy a zseniális Michael McIntyre megállapította itt lenn: 2:10-től nézzétek. Threath of death. This is the only way you can get children to do things. :))

INSTÁN KÖVETSZ MINKET? #FREELANCERLIFE :) 

Színes lufik és szürke páfrányok harca - Check-In #2

Rengetegen kommentáltátok múltkor, hogy márpedig ez a magamutogatás borzalom, nem akartok szervezeti láthatósággal foglalkozni, nem akartok színes lufiként szálldogálni az irodában.

Miért nem elég, hogy dolgozom, hogy jól dolgozom, miért kell rólam tudniuk. Hát azért.

Erről beszélgetünk Jasperrel, Dorkával és Jucival a Check-In #2 részében. A podcastot szokás szerint megtalálod a fenti linken youtube-on, vagy pedig itt, soundcloudon. 

Karrierváltás nem létezik

Paradox módon egyre több és több megkeresést kapunk fiatal, 25-35 körüli srácoktól, lányoktól azzal, hogy segítsünk nekik megtalálni a karrierváltás módját.

Közben pedig minden konferencia a jövőről szól, a munkaerőpiac következő 10-20 évéről, ahol arról beszélünk és hallgatunk, aztán hallgatunk és még beszélünk, hogy gyerekek, könyörgöm, ennek így semmi értelme.

A karrierváltás már nem létezik.

El kell felejteni.

plano_henryshomemade_aliciasillers-600x600.png

El kell felejteni úgy, hogy érdemben még neki se álltunk. A karrierváltók még mindig elenyésző kisebbségben vannak (és itt idéznék szívesen kutatást, de szokás szerint nem leltünk olyanra, amiről még azt is el lehetne hinni, hogy akár hazai viszonylatban megalapozott, úgyhogy őszintén, fogalmunk sincs, valójában hányan vagyunk), ehhez képest viszont egyre több és több médium, tanfolyam, esemény, whatever foglalkozik a témával.

Cikkeznek róla, felkészítenek rá, példát mutatnak. Hogy te, ha majd karriert akarsz váltani, megalapozottan tedd. Mert eddig pisztáciát ettél, most majd meg sztracsatellát fogsz. De nem. 

Kár ekkora feneket keríteni a dolognak. Sőt, lehet, hogy egyenesen káros.

A karrierváltás fogalmának már vége van.

Nem a váltást kell megszokni, nem erre kell felkészíteni a harmincéves életközepiharmadi válságban szenvedőt, hanem fel kell végre ismernünk, hogy ez nem váltás.

Nem A) feleséget cseréljük le B) feleségre, hátha szebben vasal (give it a try!:) ) nem a kertvárosból költözünk a belvárosba, hátha kevesebbet kell a dugóban ülni.

Azok a karrierpályák, amik most kezdődnek, folyamatosan változni fognak. Nem egyszer, nem kétszer, hanem tizenhatszor. Ha jól csináljuk, úgy, hogy szinte észre sem vesszük.

Az, hogy hagyjuk, hogy telepakolják a fejünket azzal, hogy a karrierváltók mekkora hősök, a karrierváltás milyen nehéz, micsoda tett, csak megnehezítjük a saját dolgunkat. Felejtsük el a váltásokat.

Karrieralakítás, olyat csinálhatsz, karrierigazítás, olyat is csinálhatsz.

simon_fraser_lodge_roof_tru-m.jpg

De minimális az esélyed rá, hogy 40 éves korodig ács leszel, aztán gondolsz egyet, és 41-től 82-ig fagyiárus.

Ehelyett 25 és 80 éves korod között be fogsz tölteni 18 munkahelyet, 12 szektorban, leszel alkalmazott, szabadúszó, félig alkalmazott, félig szabadúszó.

Leszel ács, aki tetőszerkezetekre specializálódik,

majd ács, aki éttermek tetőszerkezetére, majd ács, aki fagylaltozókéra,

majd nyitsz egy saját fagylaltozót is mellé, amit hétvégente visztek a családdal,

aztán franchise-t csinálsz belőle, először a fagyizókból,

majd rájössz, hogy külön a bódé is menne, úgyhogy szerzel rá egy sorozatgyártót.

És így tovább, amíg rád nem köszön a nyugdíj. Ha hagyod.

another_time_210417-091157.jpg

A karrieredet nem VÁLTOD, hanem hagyod alakulni. Jó, esetleg alakítod. És ez teljesen jó így. De a negyvenhét igazítási hadműveletnél, ha mind megállnál és azon töprengenél, most micsoda fába is vágod a fejszédet tulajdonképpen, csak eggyel hátrébb kerülnél a célodtól.

Akár tudod mi az, akár nem. 

Ráadásul nem azokat az időket éljük, amikor bárki a világon kiváncsi rá, mi van a névjegykártyádon. A pozíciók 85%-ról a kutya nem tudja, mit csinál valójában. Elég, ha te tudod.

Az viszont nem árt, ha te tényleg. Nem azt, hogy mi a megjegyezhetetlen pozíciód, hanem azt, hogy mi az a szolgáltatás, amit te nyújtani tudsz. Hogy ennek hány százaléka ács és hány a fagyisbódé franchise gazda, az már mindegy. Úgyis változik majd.

Változtatod.

Nem váltod.

HA TUDATOSABBAN SZERETNÉD CSISZOLGATNI A KARRIERED, INFO@Y2YCOACHING.HU. UGYANITT SZERVEZET-, VEZETŐ-, ÉS FOLYAMATFEJLESZTÉS. DE HA LEHET, MÁR CSAK MÁRCIUSTÓL, MERT MEGFULLADUNK. ÉS AHHOZ IS MOST SZÓLJ LÉGYSZí.

4 tipp, ha megnéznéd a téli Plitvicét

A horvátországi Plitvice Nemzeti Park mindenkinek bakancslistás szokott lenni, de sajnos jópár éve már gyakorlatilag élvezhetetlen nyáron a brutális tömeg miatt. Ősz végén, vagy kora tavasszal ettől még kötelező, de nem csereszavatos egyik sem a téli verziójával. Aminek egyetlen titka van, meg kell várni, míg a parkban is tél lesz, nem csak a naptárban. Az alábbi képek sajátok, és két hete készültek kinn.

photo_20190112_142904.jpg

Amire érdemes figyelni, ha téli látogatást tervezünk:

1. 1 nap elegendő

A felső tavak általában zárva vannak télen teljesen, így sok fényképezéssel és méregdrága sültkolbász fogyasztással együtt sem fogunk többet tölteni a parkban, mint 5-6 órát. Úgyhogy péntek este üljünk autóba, szombaton keljünk reggel, nézzük meg a parkot, majd este jöhetünk is haza. Az útvonalakat, kondíciókat érdemes indulás előtt csekkolni a nemzeti park honlapján.

photo_20190112_141445-01.jpg

2. Akkor induljunk, ha lefagyott

Az időjárástól függően a táj nagyon változatos képet tud mutatni. Tavalyelőtt, extrém hideg heteket követően az egész park színjéggé fagyott, amiről fantasztikus fotók készültek. No, arról már nem szól a fáma, hogy ez alatt az idő alatt a park gyakorlatilag teljesen zárva volt, meg arról sem, hogy a fotókat azóta is előszeretettel használják napi posztokként a park és a parkról szóló blogok facebook/instagram oldalaikon. Nem is lenne ez gond, ha feltüntetnék, hogy a képek bizony nem idén készültek. De nem teszik.

photo_20190112_143323.jpg

Amit tudunk tenni, hogy rákeresünk instagramon és facebookon is a fotókra, és figyelünk. Ha az időjárásjelentés és az utazók fotói is összecsengenek, és a nagy vízesés jégbe fagyott, a hó belepte a fákat, de napsütést mondanak a hétvégére, rohanjunk szállást foglalni és induljunk. Szállás annyi lesz, mint égen a csillag, mert pár megtévelyedett távolkeleti turistán kívűl senki nem látogatja télen a parkot, úgyhogy azt előre semmiképp se kössük le, csak ha már meggyőződtünk róla, hogy nem a csupasz szürkeség vár minket, hanem igazi jég.

photo_20190112_102605.jpg

3. Csúszni fog

Meglepő fordulat. Mountexben/decathlonban lehet szerezni olyan szilikonpántokra szerelt kis szögecseket, amikkel élvezhető lesz a túra, ezekkel ne spóroljunk, jól jöhetnek máskor is jeges túrákon, téli terepfutásokon, vagy bármilyen hasonló perverzió megléte esetén.

photo_20190112_143149-01.jpg

Nekünk volt ilyen, a többiek pedig kapaszkodtak az életükért, az ösvények nincsenek letakarítva, a hidak pedig ugyanúgy lefagynak, mint a vízesés, aminek a látványáért érkezünk.

photo_20190112_102714.jpg

4. Vigyünk magunkkal ételt

A park méregdrága és minősíthetetlen étkezési lehetőségei közül egy büfét fogunk nyitva találni. Itt még forralt bort is kaphatunk, nem drágábban, mint ha a Marriottban innánk egyet Párizsban. Cserébe egész különleges élmény, a horvátok úgy tűnik adnak a szavukra, náluk a forralt bor, nem más, mint forralt bor. Szegfűszeget, fahéjt, hasonló lelkicsipkéket nélkülözve átgőzölik a tejhabosítóval a vörösbort és kész is. Páratlan gasztronómiai élmény, de nyilván nem is ezért megyünk, szóval tessék csak telepakolni azt a hátizsákot, nem akkora a bejárható távolság, hogy ne tudnánk magunkkal cipelni.

photo_20190112_142522-02.jpg

photo_20190112_110743-01.jpg

photo_20190112_142342-01.jpg

photo_20190112_144401-01.jpg

photo_20190112_143530.jpg

 

HÉTVÉGÉN KISZELLŐZTETJÜK A FEJÜNKET, AMIT HÉTKÖZNAP TELETÖLTÜNK SZERVEZETEKKEL, FOLYAMATOKKAL ÉS VEZETŐKKEL. BÁRMELYIKBEN ÉRINTETT VAGY, FACEBOOKON, INSTÁN, YOUTUBE-ON VAGY AZ INFO@Y2YCOACHING.HU-N MEGTALÁLSZ MINKET!!!

Vezetőből nincs gyors erjesztésű!

Az a sör.

Van egy érdekes hatása a fluktuációs spirálnak, amiről kevesebbet szoktunk jajongani. Az, hogy egy szervezetben melyik szinten indul be a mozgás, több egyöntetű hatás eredménye, ami nyilván egyedi boncolgatást igényel. Vannak azonban dinamikák, amelyek visszatérően megjelennek 200-300, de még inkább 1000-2000+ fő feletti szervezetekben. 

Ilyen például a legalsó vezetői szint begyorsulása.

rebel-yell-movie-set-1977-rollercoaster0816.jpg

Egyrészt ezen a szinten szűkül legnagyobbat egy hagyományosan felépített szervezet (ne hagyd magad megtéveszteni, attól még, hogy minden létező irányban megtalálod már egy főnöködet a világon, ha csak egészen sematikusan próbálnád lerajzolni, ugyanoda lyukadnál ki, mint az egyiptomiak, nincs új a nap alatt.).

Magyarán e szint alatt ragadnak be számszerűleg a legtöbben.

Másrészt ezen a szinten lesznek a srácok a legkapósabbak a piacon. Tapasztalat már van, kiégés még nincs, hétjegyű fizetés szintén nincs.

Harmadrészt ők azok, akiknek a létezését a leginkább szeretik egy cégnél készpénznek venni.

Brutális mennyiségű képzést még nem kapnak, őrülten azért nem kell rájuk koncentrálni, hiszen annyira nem fontosak (bah, dehogynem!!), cserébe viszont tudnak érdemi "munkát" is végezni, hiszen velük pótolják ki az emberhiányt.

A csoportvezetői (vagy hívd ahogy szeretnéd) szinten beindult fluktuációs spirál, egy még rosszabb dinamika berobbanásáért szokott felelni. Mégpedig a "Más nincs." alapon történő kinevezések tragikus időszakának eljöveteléért.

Elment a csoportvezetőm (megint), kell valaki helyette (megint), találok valakit a csapatban, aki már 7 hónapja ott van (megint), hát kinevezem (megint).

Nem azért, mert megérett rá, nem azért, mert eleget fejlesztettem, nem azért, mert őstehetség, nem azért mert bízom benne, nem azért, mert szerintem ez a karrierútjában a következő lépés, nem azért mert ezzel tudnám motiválni,

hanem azért, mert ott ül.

És mert van egy olyan céges policym (truestory, és nem is ritka!), hogy csak legalsó szintre vehetek fel embert. Ergo, ha elmegy egy csoportvezető, aztán még egy és még egy, akkor sorban az összeset kinevezem, akit az irodában találok és jóccakát. 

Félreértés ne essék, abszolút híve vagyok az utódlástervezésnek, ahogy a belső kiválasztásnak IS.

sorgyar.jpg

Ez viszont nem azt jelenti, hogy mindenkiből vezetőt kell faragni, akár akarja, akár sem, mint ahogy azt sem, hogy a céghez érkezésük után 7 hónappal történő kinevezésük után el lehet hinni, hogy készen vannak, csoportvezető pipa. És azt sem, hogy nem jobb-e néha akár évekig egy betöltetlen teamleaderi pozíció, mint egy rosszul betöltött. 

Mert ha ezt nagyüzemben csinálod, az lesz a vége, hogy tele lesz a legalsó vezetői szinted "Más nincs."-alapon kiválasztott emberekkel.

Akikből nyilván nem fogsz osztályvezetőt/részlegvezetőt csinálni. Meg igazgatót sem.

Vagy hát. Hmm.

Más nincs.

Más nincs alapon viszont öt év múlva felsővezetést építeni azért melós. És rengeteg vérvesztességgel jár általában.

Szóval gyors erjesztés sörnél van, vezetőnél nincs. Egyébként sörnél is olyan a végeredmény :)

 

Ha te sem hiszel a varázspálcával gyártott vezetőkben, hosszú távú vezetői támogatást találsz itt, vagy az info@y2ycoaching.hu -n. Akár csoportvezető, akár felső.

Hiába vagy jó, ha nem tudnak róla(d)

A visibility témaköre az, amit ma megdolgozunk. Mielőtt még leszedetitek rólunk a keresztvizet a folyamatos hunglishért, mondjatok jobbat. Vagy mondunk mi, legyen szervezeti láthatóság. Légyszíves, ezentúl így használni.

Rendben van a szervezeti láthatóságod akkor, amikor eléred azt a cégnél, hogy tudjanak rólad. Tudják, hogy létezel, tudják, hogy jó vagy. Mert látható vagy a szervezetben. 

Ki a frászt érdekel. Gondolod először, de ha nagy cégnél dolgozol, egész biztos hibásan teszed.

Egyrészt azért, mert tetszik, vagy nem tetszik, az összlétszámotok gyorsabban nő, mint a döntéshozóké. Ergo egy döntéshozóra először 1, majd 100, majd 1.000, majd 10.000 ember jut. Tehát amikor azt gondolod, hogy a HR-es, vagy a nagyfőnök teljesen hülye, mert azt sem tudja te ki vagy, mégis ő dönt arról, hogy te jó vagy-e egy új pozícióra, félig igazad van.

Abban, hogy nem tudja ki vagy. Másik részében viszont nem, mert nem biztos, hogy ő a hülye.

Ha van a csapatodban, csoportodban, osztályodon, részlegeden nálad láthatóbb ember, hát ő fog eszébe jutni először. A hangyakirálynő sem tud szemmel tartani egyszerre 10.000 hangyát. 

4406_720x405.jpg

A nagy szervezetek ezt már annyira felismerték, hogy erősebb középvezetői szinttől felfele már bónuszcélként is egyre gyakrabban lehet találkozni a visibility-vel. Valahol indokoltan, hiszen ha nem vagy elég látható, soha az életben nem lesz belőled felsővezető.

Célkitűzésként viszont azért elég nehéz kérdés ez, mert a szervezeti láthatóság elérésére szervezetenként (és vezetőnként!) változó, hogy milyen eszközök alkalmasak, ráadásul full nem mérhető objektíven. Úgyhogy ha célként okay is, bónuszt általában nem pakolnak belé, magyarán a normál bónuszcéljaid ALATT helyezkedik el. Ami azt eredményezi, hogy bekerül abba a végtelenül üres dobozba az agyadban, ahol a régi 2 kredites választható tantárgyaid laknak 15 éve.

Az érdekes viszont nem is az, hogy milyen eszközökkel tudsz látható lenni, mert általában 7-9 perc gondolkodás után ezt saját magad is meg tudod mondani. Sőt dolgozunk olyan nagy szervezetben, jellemzően 15.000+ munkavállalóval, ahol erre már bevett módszerek vannak: a munkavállalókat oktatják arra, hogy mit kell tenniük azért, hogy megjegyezzék a nevüket. Mert nem mindenkinek megy ez zsigerből.

Az érdekes az, hogy a gyomrod kifordul a gondolatától is, hogy ezzel kell foglalkozz.

De vajon miért?

Milyen hiedelmek laknak ennek a legalján?

Mitől félsz, és egyáltalán:

Mit érdekel, hogy ki fog strébernek tartani, ha bezzeggyerek címkét kapsz a homlokodra?

Ha ezen elgondolkozol, talán meg tudod fejteni, hogy neked mi az a gát, ami miatt ez az a téma, ami már 5. éve minden teljesítményértékeléseden előjön. Hogy tök jó, amit csinálsz, de nem vesznek észre. Mert nem vagy hajlandó elmenni a főnököd helyett erre meg erre a meetingre, mert lesütöd szemmel bújsz a határidőnaplódba, ha arról van szó, ki fogja tartani az ilyen meg olyan prezentációt. Mert nem veszed fel a telefont, mert nem vállalod el a külföldi utat, mert nem mész le vacsorázni a többiekkel, ha kiküldetésen vagy, mert nem szervezed meg a főgóré látogatását, mert nem jelentkezel az önkéntes feladatokra, mert még a fontos emaileket is a főnökökkel küldeted ki, mert annyira konfliktuskerülő vagy, mert, mert mert. Mert, tudod te jól, hogy miért. 

Csak abba gondolj bele, hogy ha ma indítasz egy céget, és felveszel magadnak tíz embert, akkor az olyan kardinális kérdéseket is fogod tudni, hogy Pisti hosszában soronként, vagy keresztben oszloponként tekerve fogyasztja a főtt kukoricát*.

kid-corn-20180628132057_jpg_q75_dx720y432u1r1gg_c--.jpg

De ha jól csinálod a dolgodat, nagyon jól, és még annál is jobban, és a célod is az, akkor 20 év múlva lesz 3000 embered. És a 99%-ukról azt sem fogod tudni, hogy kicsoda, nemhogy minden kis vacak szokását. 

Ugye.

Hát akkor meg miért várod el, hogy rólad mindent tudjanak.

Soundcloudon itt hallgathatod meg az első podcastunkat, ahol a tervezés témakörét boncolgattuk. 2019-re visibility ügyben van terv?

 

*Fogadjunk, hogy felemelted a két kezed és kipróbáltad. Pedig csak a bolondok eszik soronként. :) 

Kristálygömb, fehér papír vagy exceltábla - mindegy?

Azt hinné az ember, hogy ha vállalkozásokról beszélünk, akkor az a szubminimum, hogy megtervezem, hogy mit akarok eladni, kinek, mennyiért, és ez nekem mibe fog fájni.

Tévedsz, ha így hiszed. 

Nagyon sokan dolgoznak úgy, nem, nem csak egyszemélyes vállalkozók, hanem 150 fős cégek is, hogy egyáltalán nem terveznek meg semmit.

Lehet így? Persze, hogy lehet. Lehet úgy dolgozni, hogy nem tervezel semmit, hiszen ha elég gyors és ügyes vagy, akkor majd úgyis tudsz reagálni. És ahogy tavaly is lett ügyfeled, meg huszonöt éve is, majd lesz jövőre is. 

Lehetni, lehet. Dehogy jó-e ez így, azért az kérdőjel. Óriási.

További részletek a random képek alatt futó podcastben, a Check-In podcast szériánk első részében, ahol a tervek szerint havonta, pár hetente becsekkolunk majd páran.

Az első részben Bezerédy-Herald Balázs, Jasper Gábor és én, Nagy-Józsa Dorka beszélgetünk arról, vajon kell-e tervezni egyáltalán. Három hivatásos üzleti coach, akik az egész hetüket más cégek fejében (és így a januárt óhatatlanul a tervezésben) töltjük, legyen az 1 vagy 10.000 személyes. Vajon melyikünk tervezéspárti és melyikünk nem, kiderül a podcastből. Épp egy 5km-es futásra optimalizálva a hosszát, hogy az újévi fogadalmaidhoz klappoljon.

Ha útközben vagy, hallgass minket soundcloudon, úgyhogy nem fáj annyira a mobilnetkvótádnak:)

 

TOVÁBBI PODCASTEKÉRT MEG AMÚGY IS: YOUTUBE-ON ITT, SOUNDCLOUDON ITT.

Miért nem találok embert, ha mindenki állást keres?

Pár éve még a "mi újság benn?" volt a leggyakoribb kérdés, amit feltettünk egymásnak egy fröccsözésen, ma már a "meddig maradsz még ott?" vagy a "hol is vagy most?" van helyette. Mert egy csomó barátunkról már követni sem tudjuk, hogy éppen hol dolgozik. Vagy mit. Tény, hogy van köztük jópár, aki még mindig nem döntötte el űrhajós szeretne lenni vagy állatorvos, de hálisten egyre kevesebben is gondolják, hogy ezt legkésőbb 18 éves korodra ki kellene fundálnod.

6961510_c36c27f9306e49ab311139ba43bec7d7_1280re0.jpg

Pár napja az összes kapcsolódó médium tele volt egy fluktuációkutatás eredményével. Természetesen rosszul interpretálva, de ma már ez gyakoribb, mintha jól sikerült volna lehozni a végeredményt. E szerint 38% Magyarországon a fluktuáció. Ez nyilván nem igaz, hiába írta le mindenki a piac&profittól kezdve a vg.hu-ig. Abban az X db kutatott szektorban, a fizikai dolgozókra annyi, igen. A szellemi dolgozókra viszont jóval kevesebb, tehát ennyire azért nem rossz a helyzet. Még.

Viszont nem is jó. 

Minden héten indítunk facebookon egy szavazást, ezek legalább annyira reprezentatívak, mint bármilyen kutatás manapság, mindenesetre a végeredmény szerint 100-ból 47-en mondtátok azt, hogy 2019 végére új munkahelyetek lesz. 

A jó hír az, hogy erre minden esélyed megvan, ha valóban nekiállsz állást keresni. Ha szerencsésen specializálódtál, akkor még ezzel sem kell fárasztanod magad, levadásznak majd maguktól. A cégek olyan ütemben bővítik a toborzó bázisukat, mintha nem olvasták volna a potom egy éves cikkünket a témáról. Pedig tökre igazunk volt akkor is, nem a toborzókkal fogod megoldani a munkaerőhiányt.

fb01a1f3-d146-49da-8522-0be9665ad24d_w1023_r1_s.jpg

Hanem úgy, hogy észreveszed, hogy a Holdra szállás óta mindjárt leketyeg ötven kerek esztendő. Úgyhogy talán el kellene felejteni azokat a toborzó ötleteket, amik 1969-ben még működtek. 

Mivel egyrészt minden áldott nap fiatalokkal dolgozunk (néha szemtelenül fiatalokkal :) ), másrészt mentorálunk is végzős egyetemistákat, így van lehetőség lefolytatni azokat a beszélgetéseket, amikre a cégek is jobban tennék ha fókuszálnának, ahelyett, hogy az egekbe szökő toborzó ügynökségi árakra költik a feles pénzüket.

De miért is kellene velük beszélgetned?

Egyrészt mert őket szeretnéd felvenni, tehát nem ártana ha rájönnél, hogy mégis hol szeretnének dolgozni. Mert felvenni csak egy dolog. Nem az ötéves érettségi találkozóra nagy dolog felmutatni már egy férjet. Hanem a huszonötödiken felmutatni ugyanazt, akit az ötödiken.

Másrészt, mert olyanokat fogsz hallani például, amit én hallottam még talán tavaly. Hamvas mentoráltam gyakornoki vagy pályakezdő állást keresett. És beszélgetés közben derült ki, hogy két dolgot nem csinált meg.201507559c005d9c159.jpg

1) nem frissítette a linkedin profilját, mert ott csak öregek vannak.

2) nem regisztrált profession-re, mert eszébe sem jutott, hogy ott fiataloknak való állások jöhetnek szembe.

Amikor először hallottam, azt hittem lefordulok a székről. Hát hogy akar így állást találni? De amikor hatvanadszorra hallod ugyanezt, rájössz, hogy ezek a gyerekek tényleg máshogy működnek, mint te.

Generáció ide vagy oda, hagyjuk már ezt, ha én 36 éves vagyok (ajjaj, tényleg), ő meg 21, akkor technikailag az anyja is lehetnék, ugyan miért kellene ugyanúgy gondolkodnunk?

Nincsenek profession-ön, és nem nézik meg, hiába hirdetsz linkedinen. Néznek pár mini újhullámos hirdetőt, a talentuno-t imádják, annyian matchelgetnek rajta már, mint az oroszok, és egyébként nyitott füllel és szemmel élik az életüket. Online.

És mivel a fluktuáció tényleg magas (ha nem is 38% de még a közelében sincs), és a munkaerőhiány tényleg létezik, ez elég is nekik. Ha facebookon vagy instán tetszik neki az, amit a cégről hall/lát/érez, vagy egy barátja ajánlja, akkor odamegy. Ha nem hall semmit és nem is ajánlja senki, nem megy oda. Ennyi.

Van egy régi jó barátom, pár havonta felhív, hogy ajánljak neki fiatalt, mert megint ledaráltak egyet benn. Mindig beajánlok valakit, aki szerintem passzolna a cégéhez és hozzá (értsd rohadt gyors és állati vastag a bőre:) ), aztán pár hónap múlva kiderül, hogy mégcsak az interjúk végéig sem sikerült eljutniuk, mert annyira kibírhatatlanul lassúak a folyamataik, hogy emberünk már réges régen lelépett máshova, mire eljutottak volna vele a bértárgyalásig.

Hát ha így csinálod, tényleg nem fogsz tudni normális embert találni.

1) gyorsan elkelnek,

2) nem olvassák az old school hirdetéseidet,

3) olyan helyre mennek, akit valaki ajánlott nekik.

Úgyhogy kénytelen leszel te is leporolni magadról az 1969 óta hordott köpenyedet és felvenni a ritmust a piaccal.

Nem a toborzókkal beszélgetni, hanem a leendő munkavállalóiddal.

Nem a csökkenő hatótávú fegyvereket tisztogatni, hanem a növekvő elérésűeket.

Nem kézigránáttal indulni a háborúba, hanem rakétával.

Fókuszálni a talentunora, az instagram jelenlétedre és az employee advocacyra. Amit már nem fejtek ki, majd ráguglizol, ha már úgyis karácsonyi ajándékokat vadászol a neten.

Hétfőn startup vagyok, kedden családi vállalkozás

Péter egy 80 fős szoftvercég tulajdonosa, ügyvezetője, aki szervezetfejlesztésre kért tőlünk ajánlatot. Első találkozásunkkor felfestette egy rapidan növekvő vállalkozás képét, ahol javarészt programozók, és tőlük szinte teljesen külön, a terméket értékesítő sales-szervezet dolgozik.

Salesben nagyon erős, remek PR-ral működő cégről beszélünk. Náluk hallottam először azt a mondatot – amit azóta egyre több helyen –, hogy: „hétfőn startup vagyok, kedden családi vállalkozás, csütörtökön szolgáltatóközpont”.

Magyarul a cég saját magát sem fixen pozicionálja a piacon, hiszen pontosan tudja, hogy van olyan potenciális ügyfele, aki jobban örül annak, ha ő egy majd’ húszéves családi vállalkozás látszatát kelti, és van olyan, aki azt szereti hallani, hogy honnan és mikor érkezik majd a harmadik tőkeinjekció.

Mindkettő igaz ráadásul, a cég pedig ugyanaz, ahogy a szoftver is, amit fejleszt. A stratégia pedig működik, a cég nő, mint eső után a gomba.

Teljesen felesleges a coaching...

Első találkozásunkkor csak egy A4-es, fehér papír és egy toll került elő, arra kértem Pétert, rajzolja le a szervezetet, és mutassa meg, miért fordult coachhoz, miben szeretne támogatást kapni. A lapra a következő hatvan percben egyre több és több ábra, név, nyíl és másfajta nyíl került. Kérdés kérdést szült. Amikor már Péter sem ismerte fel többé a saját szervezetét, de az én tollam még elő sem került, javasoltam, hogy első körben engedjük el a szervezetfejlesztést projektszinten, kezdjünk el inkább egy egyéni coachingfolyamatot, és lássuk meg, mi sül ki belőle.

cooperativas_ganancias.jpg

„A coaching teljesen felesleges, viszont ezt a beszélgetést folytatni akarom. Reggeli jövő pénteken?” – szólt a válasz. Azóta is „Reggeli” címmel kapom a naptármeghívókat a coachingalkalmainkra, pedig már a második folyamatnál tartunk.

Következő pénteken Péter azt a célt tűzte ki, hogy megtalálja a saját helyét a szervezetben, rájöjjön, hogy ügyvezetőként mivel tudja legjobban segíteni a szervezetét. Azt a szervezetet, ahol brutális volt a fluktuáció, 150 százalékkal több juniorfejlesztő dolgozott, mint ahányat Péterék szerettek volna, és ahol félig agilis kultúra, félig pedig a legrögösebb funkcionális jegyek voltak tapasztalhatók. Azt hiszem, nem kell magyarázni, hogy vajon a javarészt IT- és sales-szervezetből álló cég melyik oldala melyik lehetett.

Hétszer találkoztunk Péterrel ebben a folyamatban, volt, hogy tízórai is lett a reggeliből, és olyan is előfordult, hogy másfél hónapig nem láttuk egymást, de a haladás üteme stabil volt. Első ülésünkkor – elnézést, közös étkezésünkkor – a matekfelvételi példájára hajazó szervezeti ábrát kettéhajtottuk, és elrejtettük egyikünk határidőnaplójának mélyére.

Tiszta lap, új ábrák

Vettünk egy új lapot, és Péter rajzolt. Az ő mérnök és az én logisztikus agyam talán így tudott a legkönnyebben összekapcsolódni, mindenesetre gyorsan és tisztán dolgoztunk. Megszületett a leendő szervezet képe, lassan kialakult Péter fejében egy középvezetői réteg. A pozíciókhoz nevek társultak, a lyukak mellé felkiáltójelek kerültek. Érdekes volt látni, mennyit adott hozzá a működésükhöz csak az, hogy Péter a második alkalmunk után leült az IT vezetőjével (húsz éve a jobbkezével) tisztázni, mit is ért ő, és mit János agilis szervezet alatt. Szerencsére egyikük sem a Wikipédia definícióját szerette volna meghonosítani.

sarolta-ban-7-23495-57941.jpg

Péter gyorsan és magabiztosan tűzte ki magának az újabb és újabb feladatokat, egyeztetéseket, úgy haladt előre saját szervezetében, mint forró kés a vajban (bár talán nem a kés a legszerencsésebb metafora). Ahogy fogytak a felkiáltójelek a papírról, és a hetek, hónapok folyamán betöltésre kerültek az üres középvezetői karikák, úgy változott a szervezet is. Az alkalmazotti státuszok száma elkezdett csökkenni, az IT ezer éve bejáratott tudásmegosztó alkalmai átkerültek a salesre is, a sales letisztult riportálási rendszere pedig elkezdett tükröződni a másik oldalon.

Kényelmesen agilis

Az „agilisra” adott saját definíciójuk végre közös nevezőre hozta a szervezet két oldalát.

Kényelmes agilitás – így nevezte Péter azt a kultúrát, amely kialakulni látszott.

A régóta hiányolt proaktivitást a fél tucat, végre néven nevezett középvezető képes volt beindítani. A tudásmegosztó alkalmakat önszerveződő kezdeményezések tömege kísérte, az egyik kedvenc az ebéd utáni, szimultán bridzsjátszmák intézménye lett.

János és Péter szerepének tisztázásával, a szervezeti feladatok leosztásával nagyobb teret kaptak a pénzügyek, az alkalmazotti státuszok átnézése után megjelentek a részmunkaidős senior kollégák is. A középvezetők megerősített intézményével együtt ez már elegendőnek bizonyult, hogy jelentősen csökkentse a junior fejlesztők fluktuációját.

Utolsó reggelinkkor már nem kellett sem fehér, sem összevissza nyilazott lap ahhoz, hogy Péter is tudja, készen vagyunk. A szervezetfejlesztést, amire minket kértek volna, elvégezték ők.

A cég kettészabdaltsága eltűnt, a kényelmes agilitás beérett, kész volt az a masszív közép- és felsővezetői réteg, amelyik lehetővé teszi számukra, hogy folytassák az őrült iramban való növekedést. Akár startupnak hívják magukat közben, akár nem.

Hab a tortán, hogy a felszíni cselekvésekkel párhuzamosan egy mélyebb folyamatunk is indult, amelyet az utolsó reggelink mellett szintén zárni tudtunk. Péterben a szervezet csiszolgatása alatt kristályosodott ki, hogy ez az a stratégiai munka, a szervezetre hátrébbról való ránézés, amely őt valójában érdekli, a napi ügyvezetésbe már nem szeretne belefolyni. Egy négyórás ügyvezető alkalmazása lett az utolsó pont a feladatlistáján, amelyet kipipálva végre hátradőlhetett.

Hogy hisz-e a coachingban azóta, azt nem kérdeztem. De engedélyt adott rá, hogy megosszam a történetét, ami azért arra enged következtetni, hogy pontosan tudja, nem a hétszer öt tükörtojás eredménye lett az új szervezete. Hanem a kettőnké.

 

Cikkem eredetileg az Üzlet és Pszichológia októberi számában jelent meg. Online itt találod.

HA A SZERVEZETEDET, VAGY MAGADAT SZERETNÉD FEJLESZTENI, AVAGY CSAK REGGELIZNI SZERETNÉL - 5 HIVATÁSOS ÜZLETI COACHOT TALÁLSZ ITT.

 

Képek: ha rendszeres olvasónk vagy, úgyis felismered, hogy elképesztően tehetséges régi osztálytársnőm, Bán Sarolta alkotásai. ha nem vagy rendszeres olvasónk, fb-on feliratkozhatsz :) 

4 kézműves, akitől vásárolj idén karácsonykor!

Szóval az van, hogy megint nem dolgoztunk rendesen előre őszre, és megint elúsztunk, hiába szálltunk ki még a TEDxből is, hogy több idejünk legyen például blogolni.

De nem lett.

Ettől még viszont a karácsony a nyakunkon, a posta a black friday-en könnyű és gyors halált halt, úgyhogy vagy most rendelsz, vagy marad a 23-a és a plázák.

46510571_774731616209200_8324621512799682560_o.jpg

Ez utóbbitól, hogy megkíméljünk, íme pár kézműves lehetőség. Nem szponzorált poszt, csak egyszerűen szeretjük őket. És elnézést azoktól a kézművesektől, akiktől már rendeltem és szerettem, és nincsenek most a listán - azért nincsenek, hogy ne derüljön ki a Jézuska érkezte előtt, hogy kik azok. :)

Katt a címekre!

1. Bogbag

A kistesómat most el is vesztettem az olvasók közül, azt tudom. Lay Bogi valami csodákat alkot, textilzsákok, mikulászsákok, uzsonnacsomagolók, mérges törpék, bármi amire az ünnepekkor (vagy bármikor) szükséged lehet és környezetbarát. 

2. Szizi Művek

rokal.jpg

Kézzel festett, egyedi porcelánok, bögrék, müzlistálak, amit szeretnél. Ha unod már az egyszer használatos műanyag műbarbikat az összes unokatesónak, vagy olyan szerencsétlen vagy, mint én, hogy a gyerekeid egyáltalán nem játszanak tárgyakkal, embert meg mégsem ültethetek a fa alá.

3. Jewelry Garden

44245530_252635982278142_4920333612542328832_n.jpg

Ha kreatív vagy, akkor azért, ha az ajándékozott kreatív, akkor azért. Amit el tudsz képzelni és lehet belőle ékszert alkotni, azt itt megkapod. Csomagolással, szíjjal, medálalappal, kövekkel, mindennel. 

4. Moa Bag

Egyedi, kézzel készült táskák, filcből, rattanból, akármiből. Gyönyörűek, különlegesek, és egész biztos nem jönnek szemben óránként háromszor a hármas metrón.

Ne gyere facebookra, mert annyian vagyunk már, mint a rossz nyavalya, viszont instagramon még te lehetnél az 1000. követőnk!

Mi fán terem a szervezeti reziliencia?

Attól, hogy beleteszek egy fát a címbe, még nem lesz populárisabb a téma, ezt jól tudom. Mégse tudok jobbat, de majd a cikk végén visszaolvasom és megmondom változtattam-e a leaden. (Nem.)

A szervezeti rezilienciára rá tudsz keresni google-ben is, de az, hogy 12.000 találatot fogsz kapni (a "kapros ischler" 17.100!) mindent elmond róla, mennyire ismerjük a témát. Semennyire. Ráadásul a találatok 99%-a egyéni reziliencia fejlesztéssel foglalkozik.

És akkor most hadd mondjuk el úgy, hogy mi is ez az egész, hogy nem biztos, hogy ebből fogunk majd Nobel-díjat kapni*. Főként, hogy az egyénit se tudja senki.

A reziliencia az a mentális alkalmazkodó képesség, azaz a sikeres adaptáció képessége az erőteljes külső hatásokhoz.

Legyen itt vége is a hivatalos definíciónak.

A szervezeti reziliencia képessége az, ami akkor hiányzik nektek, amikor mondjuk "agilis átalakulás!" címszóval megpróbálnak rád feszíteni mindent, amit a főnökeid az Üzleti Könyvek soron találtak a Libriben. Vagy ami még rosszabb, amit a főnökeid new yorki főnökei találtak a Barnes & Noble-ben, de le se fordította senki, hogy legalább a tieid megértsék.

bookshelves-main-20160817101218317.jpg

A szervezeti reziliencia képessége az, ami akkor hiányzik nektek, mikor felmond januárban Pisti és ettől kicsit megborultok, mert Pisti, hát igazából a Pisti volt. Aztán Pisti elviszi áprilisban Zolit, és akkor kicsit még jobban megborultok, mert bakker Zoli is?! Aztán Zoli és Pisti elviszik Lindát, Amandát és Barnát is, amitől úgy fogjátok majd érezni, hogy mindenki elment. Még akkor is, ha 2700-an maradtatok és a fluktuációtok nem éri el a 10%-ot. Hisz nincs itt senki már.

A szervezeti reziliencia képessége hiányzik akkor, mikor harmadik hónapja toljátok éjjel-nappal a melót, és három nappal a go-live előtt lecsapják a projekteteket. Vagy berobban egy új termék a világba, ami egyszerűen indokolatlanná teszi az eddigi melótokat. Pedig a tietek jobb. És balhéztok. Te is, aki egyébként nem is vagy balhés. Vagy istentudja. És értelme sincs, ezt is tudjátok. De nem segít a tudat sem.

Amikor ilyen hatások érnek, akkor egyéni szinten teljesen máshogy reagálunk rá. Mert máshogy állunk az egyéni reziliencia szintünkkel (kötőjel szerinted? Úgyse tetszik.) Amikor a másodunokatesód másfél órát mesél arról, hogy átrendezték a tescot, ÁT-REN-DEZ-TÉK, nem hiszed el, de átrendezték! Na az, az egyéni reziliencia. Igen, egyszerűsítek, igen sarkítok, igen, vannak rétegei - de nem kell szakembernek lenni ahhoz, hogy arra rájöjjünk, hol kell a hibát kapisgálni.

shutterstock_177703280.jpg

Szóval ha ilyenekkel találkozol a cégednél vagy a csapatodnál (vagy akár az unokatesódnál, de most a szervezetről beszélgetünk:) ), akkor érdemes egy kicsit lemenni a tünet mélyére. 

Mi hozta elő? Ismételt a gond, vagy egyszeri? Mit teszel érte, hogy a legközelebbi pofont vastagabb bőr várja? Mit teszel egyén szinten persze, ha te vagy a vezető (hiszen a tükörneuronok fogalma óta ismert: ha a te bőröd nem megfelelő vastagságú, az embereidé sem lesz az soha - as simple as that.), és mit teszel csoport és csapat szinten? 

Az, hogy következő felmondási hullám lesz, biztos.

Hogy le fogják csapni minden X. projektedet, bármire is hivatkozva, az is.

Hogy lesznek újabb és újabb régiós átalakulások, amik flipcharton jól mutatnak, de a te szervezeted az orrod előtt reccsen bele, az is.

Az, hogy ezen nem segít a helyzetfüggő kommunikáció és hasonló tréningek, az is.

Nem a sebet kell összevarrni, hanem a páncélt magaddal vinni a csatába (hah, laminálni!!).

Akkor mit tehetsz még?

Aha, igen. Fejleszted a szervezeti rezilienciádat. Találd ki hogyan, szerezz hozzá szolgáltatót, kérdezd meg a mostanit, csináld meg belül, hívjál fel vagy csináld, ahogy szeretnéd.

De lássál neki asap, mert arra várni, hogy ha ezen túlleszünk, majd már minden rendben lesz, felesleges. Addigra jön a következő. Akár kicsi vagy, akár nagy. A munkaerőpiac természete nem engedi meg, hogy békében legyetek, hagyjuk már abba a kesergést ezen. Nem fog érdemben csökkenni a fluktuációd, sem a piacod tempója, olyanná kell tenni a csapatodat, hogy elviselje ezt is. Szeresse, keresse a változást, még akkor is ha ezeken még gondolkozni is túl absztrakt, nemhogy dolgozni. De attól még lehet.

Mi változási képesség növelésen dolgozunk, team coachinggal ötvözve vagy anélkül. Ez a mai megoldásunk a reziliencia kérdésre. A holnapi meg más lesz, mert nem csináljuk meg kétszer ugyanazt. Pont azért, mert a saját szervezeti rezilienciánk is folyton téma. Helyesen egyébként, ezt jól csináljuk.

Azt meg rosszul, hogy ez a poszt három hónapja várja, hogy befejezzem. Minden szervezetnek megvan a maga baja, látod.

TEAM COACHING, SZERVEZETI REZILIENCIA-FEJLESZTÉS KÖTŐJELLEL VAGY ANÉLKÜL, CHANGE AGILITY ITT. ÉS MOST MÁR NE MONDD, HOGY NEM TUDOD MI AZ.

 

*Mert azt abból fogjuk, ha sikerül lekutatni, hogy mi okozza azt, hogy az emberek fordítgatják a párnájukat, hogy a hidegebb fele legyen fent. A kisebbik lányom engem is meg szokott fordítani, hátha a másik felem hidegebb. Na, ennek a miértje megérne egy Nobel-díjat.